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Module 5a: L’évaluation du rendement de la direction de l’éducation

La partie A de ce module est conçue pour :
  • Aider le conseil et la direction de l’éducation à élaborer une politique pour l’évaluation du rendement de la direction de l’éducation
  • Faire en sorte que cette politique prévoie un processus fondé sur la collaboration et établi d’un commun accord pour l’exécution de l’évaluation du rendement

Avoir du leadership, c’est amener les gens à lever les yeux jusqu’aux sommets, à atteindre un niveau de rendement plus élevé et à enrichir leur personnalité au-delà de ses limites habituelles.

  • PETER F. DRUCKER

INTRODUCTION

À titre d’agent d’éducation en chef et de chef de service administratif du conseil scolaire qui l’emploie, la personne à la direction de l’éducation est le chef de file de l’amélioration du rendement et du bien-être des élèves, ainsi que de la croissance et de la réussite de l’organisation. Il lui incombe de diriger la mise en oeuvre du plan stratégique pluriannuel établi par le conseil élu, et de mettre en place et de maintenir une organisation ainsi que des programmes et des services efficaces qui opérationnalisent les politiques du conseil. Comme les résultats au chapitre du rendement des élèves peuvent varier d’un conseil à l’autre, l’évaluation du rendement de la direction de l’éducation doit porter avant tout sur les stratégies et les pratiques de leadership efficaces auxquelles la direction de l’éducation a eu recours pour mettre en oeuvre le plan stratégique pluriannuel du conseil.

169.1 (1) Le conseil doit :

h) surveiller et évaluer le rendement du directeur de l’éducation du conseil, ou de l’agent de supervision qui en exerce les fonctions, à l’égard de ce qui suit :

(i) l’exercice des fonctions que lui attribuent la présente loi, les politiques ou lignes directrices établies en vertu de celle-ci ou les règlements, y compris les fonctions prévues par le plan visé à l’alinéa 169.1(1)f),

(ii) l’exercice des autres fonctions que lui attribue le conseil.

Loi sur l’éducation de l’Ontario

Lorsque l’évaluation du rendement de la direction de l’éducation est bien structurée et effectuée avec efficacité, elle produit des résultats clairs. Le processus doit :

  • Profiter aux élèves et au système scolaire
  • Assurer la responsabilisation
  • Améliorer la relation entre la direction de l’éducation et le conseil élu
  • Reconnaître la contribution de la direction de l’éducation
  • Aider le conseil scolaire à fournir des services éducatifs de haute qualité
  • Illustrer l’importance de l’amélioration continue dans l’ensemble du conseil scolaire

Le processus d’évaluation du rendement est conçu pour remplir les objectifs suivants :

  • Assurer la responsabilisation en ce qui concerne l’efficacité du leadership et de la gestion du système scolaire
  • Offrir à la direction de l’éducation une rétroaction concrète de la part du conseil au sujet de son rendement, qui peut ensuite servir de fondement à son développement personnel dans cette fonction

Le processus vise avant tout à donner à la direction de l’éducation une rétroaction utile et objective, pour lui permettre d’optimiser son rendement.

Le conseil évalue le rendement de la direction de l’éducation ainsi que son propre rendement, au moyen d’une autoévaluation (voir la partie B du présent module).

PRINCIPES DIRECTEURS DE L’ÉVALUATION DU RENDEMENT DE LA DIRECTION DE L’ÉDUCATION

Chaque conseil scolaire doit élaborer une politique établissant un processus pour l’évaluation du rendement de la direction de l’éducation. Cette politique doit être approuvée par le conseil élu avant la mise en oeuvre de tout processus d’évaluation du rendement. Les principes suivants constituent des bases solides pour l’élaboration de la politique d’un conseil scolaire :

  • Le processus profite aux élèves, compte tenu de la responsabilité partagée de la direction de l’éducation et du conseil élu en matière d’amélioration du rendement et du bien-être des élèves.
  • Il renforce l’organisation en la rendant plus cohésive, plus viable, plus responsable et plus proactive afin qu’elle réponde aux besoins des élèves et de toute la communauté du conseil scolaire.
  • Il est fondé sur la description des fonctions de la direction de l’éducation et correspond clairement aux objectifs annuels du plan stratégique pluriannuel du conseil. Le module 3 (Partir du bon pied : les rôles et les responsabilités) encourage le conseil élu à élaborer une politique pour décrire les fonctions de la direction de l’éducation et inclut un modèle de description de fonctions.
  • Le processus est mené chaque année, avec la participation de tous les membres du conseil.
  • Il repose sur des données quantitatives et qualitatives dont la direction de l’éducation et le conseil ont convenu au préalable et qui ont été recueillies aux fins de l’évaluation du rendement.
  • Il permet l’apprentissage mutuel en offrant l’occasion de confirmer les pratiques fructueuses et d’apporter les améliorations nécessaires dans certains secteurs.
  • Il est axé sur les résultats et manifeste un souci de l’amélioration continue, tant chez la direction de l’éducation qu’au sein du conseil scolaire.
  • Pendant tout son déroulement, il est expliqué clairement aux intervenants afin qu’ils le comprennent bien, et il est encadré de manière professionnelle afin de protéger la confidentialité des contributions individuelles et des conclusions de l’évaluation.
  • Il permet au conseil de fournir régulièrement une rétroaction à la direction de l’éducation et de l’informer de ses préoccupations sans délai et dans un esprit de collaboration, afin qu’elle puisse rectifier le tir.

ÉLÉMENTS D’UNE POLITIQUE EFFICACE

Le conseil élu aurait avantage à examiner les éléments suivants d’un processus efficace d’évaluation du rendement lorsqu’il est appelé à élaborer ou à revoir sa politique :

  • Une raison d’être et des objectifs clairs pour le processus, y compris son contexte

  • Les obligations légales du conseil élu, notamment quant à la confidentialité du contrat qu’il a conclu avec la direction de l’éducation

  • Un processus comportant des étapes et des échéances bien définies, sur lequel tous les membres du conseil et la direction de l’éducation se sont entendus au début de l’année d’évaluation

    Un processus efficace peut inclure les éléments suivants :

    • Les aspects à évaluer (d’après la description de fonctions de la direction de l’éducation) et les critères à utiliser (p. ex. des objectifs annuels)
    • Les données particulières à recueillir
    • Comment et par qui elles seront recueillies
    • Une description du processus applicable à la fin de l’année d’évaluation, qui doit inclure l’approbation d’un rapport écrit par le conseil

    Le recours à un facilitateur qualifié pour aider au processus pourrait être avantageux, tant pour le conseil que pour la direction de l’éducation.

  • Un rapport écrit qui doit être objectif, s’appuyer sur les données convenues et recueillies, et faire état de tout domaine devant retenir l’attention ou faire l’objet d’améliorations dans l’année à venir

  • Un processus efficace pour aborder et surmonter tout désaccord entre le conseil et la direction de l’éducation au sujet du processus ou du rapport écrit

PRATIQUES DE LEADERSHIP

Dans le contexte des exigences prévues par les lois, les politiques et lignes directrices du ministère de l’Éducation ainsi que la description de fonctions de chaque direction de l’éducation, l’évaluation du rendement porte sur les cinq capacités clés de leadership suivantes :

1. Fixer des objectifs
Travailler en collaboration afin de fixer des objectifs, s’assurer que ces objectifs sont stratégiques, précis, mesurables, réalisables, axés sur les résultats et limités dans le temps (SMART), et qu’ils se traduisent par un meilleur enseignement et un meilleur apprentissage.

2. Harmoniser les ressources et les priorités
Veiller à ce que les ressources dans les secteurs des finances, des immobilisations, des ressources humaines, du curriculum et de l’enseignement ainsi que les ressources pour l’apprentissage professionnel soient en lien avec les priorités pour améliorer les écoles et à ce que le rendement et le bien-être des élèves demeurent incontestablement au coeur des préoccupations.

3. Promouvoir des cultures d’apprentissage coopératif
Amener les écoles, les communautés scolaires et les conseils scolaires à travailler ensemble et à apprendre les uns des autres en visant l’amélioration de la qualité de l’enseignement ainsi que du rendement et du bien-être des élèves.

4. Utiliser les données
Inciter et mobiliser les équipes des écoles à recueillir et à analyser les données provinciales, ainsi que celles des conseils scolaires, des écoles et des salles de classe, afin de déterminer les tendances et les points forts et faibles pour guider des actions précises en vue d’améliorer l’enseignement et l’apprentissage.

5. Prendre part à des conversations courageuses
Remettre en question les pratiques de leadership en cours et encourager l’innovation en participant à des discussions, en écoutant la rétroaction et en y réagissant, et en fournissant une rétroaction visant à améliorer le rendement et le bien-être des élèves.

Ces capacités clés de leadership sont définies dans Le Cadre de leadership de l’Ontario : Guide à l’intention des leaders scolaires et des leaders du système pour la mise en oeuvre du Cadre de leadership de l’Ontario (www.education-leadership-ontario.ca/storage/6/1389115505/OLF.pdf) et sont harmonisées avec les travaux du ministère de l’Éducation et des conseils scolaires.

Dans chacune de ces catégories, Le Cadre de leadership de l’Ontario énumère des pratiques fondées sur des habiletés, des connaissances et des attitudes, qui sont essentielles à l’exercice efficace de la direction d’un système scolaire. L’évaluation du rendement de la direction de l’éducation est liée à ces pratiques de leadership.

La description de fonctions et les attentes relatives aux pratiques de leadership de la direction de l’éducation sont influencées par le mandat, la mission et les valeurs propres à chacun des quatre systèmes scolaires financés par les fonds publics en Ontario. Ainsi, un conseil scolaire catholique mettra l’accent sur la foi, la communauté et la culture catholiques, tandis qu’un conseil de langue française accordera de l’importance au renforcement des capacités communautaires afin d’assurer la viabilité de la langue et de la culture françaises.

RECONNAÎTRE LES DIFFÉRENCES ENTRE LES CONSEILS

Le rendement de la direction de l’éducation est influencé par les compétences et les efforts de la personne qui occupe ce poste et par la situation et le profil démographique du conseil qui l’emploie. L’évaluation du rendement de la direction de l’éducation doit donc prévoir la souplesse voulue pour tenir compte de ces circonstances et de ces besoins particuliers.

L’un des aspects les plus importants du processus réside dans la communication ouverte, la collaboration et les discussions qui permettent de le définir d’un commun accord. Comme la direction de l’éducation et le conseil savent tous deux à quoi s’en tenir sur tous les aspects du processus avant que celui-ci ne commence, il ne saurait y avoir de surprises pour les deux parties.

À la fin du processus d’évaluation, la présidente ou le président du conseil rédige un rapport au nom de l’ensemble du conseil, qui doit l’approuver. Ce rapport fait état des réalisations de la directrice ou du directeur de l’éducation et lui indique les domaines qui devront retenir son attention ou faire l’objet d’améliorations dans l’avenir.