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Module 6: Le rôle stratégique et l’établissement du plan stratégique pluriannuel

À propos de ce module

En 2017, le ministère de l’Éducation de l’Ontario a publié son nouveau guide de planification stratégique, intitulé Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires. Le Ministère a créé ce guide en se fondant sur les conseils et les commentaires d’un grand nombre de conseillères et conseillers scolaires et de directions de l’éducation. Le guide fournit des renseignements complets sur le processus d’élaboration et de suivi des plans stratégiques pluriannuels.

Le présent module de perfectionnement professionnel, intitulé Module 6 – Le rôle stratégique et la planification stratégique pluriannuelle, appuie et complète le nouveau guide du ministère de l’Éducation. Considérez-le comme un guide de poche de la planification stratégique : il vous offre une introduction à la planification stratégique et un survol global du processus. Il vous présente aussi divers autres outils à la disposition des conseils scolaires, dont des vidéos portant sur des aspects essentiels de la planification stratégique pluriannuelle ainsi qu’un portail Web où les conseils peuvent consulter et partager des documents se rapportant à leurs plans.

Dans ce module, vous allez examiner :
  • L’importance de l’orientation stratégique et de l’élaboration d’un plan stratégique pluriannuel
  • Le lien entre le rôle de gouvernance du conseil élu et le plan stratégique pluriannuel
  • Les caractéristiques d’un bon plan stratégique pluriannuel
  • Les quatre étapes de l’élaboration d’un plan stratégique pluriannuel

Trop souvent, les membres des conseils scolaires ressemblent à des pompiers qui luttent contre les flammes au ras du sol, alors qu’ils devraient survoler l’incendie en hélicoptère pour mieux voir quelle est l’étendue du sinistre, dans quelle direction le vent souffle et quelles ressources il faut mettre en œuvre.

  • Anonyme

Introduction à la planification stratégique

Le rôle d’un conseil scolaire élu n’est pas celui d’un pompier, mais plutôt celui d’un pilote d’hélicoptère : il doit avoir une vue d’ensemble, tenir compte du contexte, décider dans quels secteurs les ressources sont le plus nécessaires, surveiller les progrès réalisés et s’adapter en fonction de l’évolution des besoins et des défis. En ayant recours à la planification stratégique, le conseil élu peut souvent prévenir les « incendies » et réagir de manière proactive aux influences externes du milieu où il évolue. Avoir un plan stratégique donne un but et un sens au travail du conseil, contribue à réduire les obstacles quotidiens et permet aux conseillères et conseillers scolaires de consacrer leur temps et leur énergie à favoriser le rendement et le bien-être des élèves[1].

De manière générale, la planification stratégique est une activité organisationnelle qui sert à :

  • Établir des priorités
  • Assurer l’équité en matière d’accès et de résultats
  • Cibler l’énergie et les ressources
  • Renforcer les opérations
  • Faire en sorte que les membres du personnel et les autres intervenantes et intervenants travaillent en vue d’atteindre des objectifs communs
  • Parvenir à un accord sur les résultats escomptés et les processus de suivi des résultats
  • Évaluer l’orientation de l’organisation et la modifier en fonction de l’évolution du contexte

La planification stratégique exige des efforts et de la discipline, mais elle produit des décisions et des mesures fondamentales qui façonnent l’organisation en déterminant ce qu’elle est, qui elle sert, ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait – toujours en vue d’un avenir optimal. Dans le cas d’un conseil scolaire, elle permet d’offrir des occasions équitables à l’ensemble des élèves, des familles et des membres du personnel, en mettant l’accent sur le rendement et le bien-être des élèves. Une planification stratégique efficace permet d’établir non seulement ce vers quoi l’organisation se dirige et les mesures qu’elle doit prendre pour y parvenir, mais aussi la façon dont elle évaluera sa réussite.

Le plan stratégique est la source d’autres plans, car il définit l’orientation stratégique globale d’une organisation. Il guide également sa réussite dans des domaines particuliers, car il permet d’élaborer des stratégies concernant les finances, les communications et les médias, le respect des droits de la personne, le développement organisationnel et les ressources humaines. Ces diverses stratégies, que l’on confond parfois avec le plan stratégique, portent sur des composantes, des fonctions ou des processus particuliers au sein de l’organisation. Tous les autres plans de l’organisation doivent être fondés sur son plan stratégique.

Entamer des conversations stratégiques est un rôle en développement pour bon nombre de conseils scolaires. Pour commencer, les conseils scolaires doivent être en mesure d’exprimer clairement pourquoi ils existent et qui ils servent, et les réponses à ces questions doivent guider toutes leurs décisions stratégiques. D’après Simon Sinek (Start with Why, 2009), les organisations qui réussissent le mieux utilisent le modèle du « Cercle d’or » présenté ci-dessous pour leur planification. Le cercle intérieur, qui est le plus important, est celui du « Pourquoi? », où les conseillères et conseillers définissent la vision et la mission du conseil, celles-ci inspireront et donneront un but au travail du conseil. Le deuxième cercle est celui du « Comment? », et le troisième celui du « Quoi? ». Les conseillères et conseillers scolaires peuvent se concentrer sur le « Pourquoi? » et le « Quoi? », tout en se fiant à la direction de l’éducation pour gérer le « Comment? » – c’est-à-dire pour mettre en œuvre les aspects opérationnels et quotidiens du travail du conseil. Comme l’indique Sinek, « le Cercle d’or fournit une preuve convaincante que nous pouvons accomplir beaucoup plus si nous nous rappelons de commencer tout ce que nous faisons en nous demandant pourquoi nous le faisons[2]. »

le Cercle d’or
le Cercle d’or

Planification stratégique et gouvernance efficace

La planification stratégique est une des fonctions de leadership les plus importantes des conseillères et conseillers scolaires. Pour commencer, ils doivent définir la mission du conseil et répondre à la question « Pourquoi? ». Ensuite, ils doivent comprendre le contexte général, déterminer des objectifs et des stratégies pour le conseil, assurer l’équité dans tous les aspects de ses activités, établir des politiques pertinentes et inclusives, veiller à la gestion efficace des ressources du conseil et évaluer les progrès vers la réalisation de sa mission et de sa vision. La planification stratégique est essentielle pour une gouvernance efficace. Elle favorise la responsabilisation, la transparence ainsi que la confiance du public dans le conseil scolaire. Et surtout, le fait d’élaborer un plan solide et de le mener à bonne fin a un effet direct sur le rendement et le bien-être de chaque élève du conseil.

Pourquoi la planification stratégique est-elle importante?
  • Pour mobiliser l’ensemble des intervenantes et des intervenants en vue de réaliser la vision, le « Pourquoi? » du conseil
  • Pour motiver le personnel et reconnaître la valeur de son travail
  • Pour adopter un comportement proactif plutôt que réactif face aux influences externes du milieu
  • Pour assurer l’équité et le respect des droits de la personne pour tous les élèves et les membres du personnel
  • Pour orienter les décisions à tous les échelons
  • Pour assurer le développement durable
  • Pour rendre des comptes aux intervenantes et intervenants et à la communauté
  • Pour renforcer l’apprentissage et les capacités organisationnelles
  • Pour communiquer avec les diverses communautés du conseil et les consulter sur ce qui est important
  • Pour passer du souci de la conformité du conseil à celui de son rendement global
  • Pour remplir les obligations du conseil en vertu de la Loi sur l’éducation[3], du Code des droits de la personne de l’Ontario et des autres lois pertinentes
  • Pour fournir un cadre servant à répartir les ressources

Le plan stratégique pluriannuel (PSP) d’un conseil scolaire

Une responsabilité très importante dont chaque conseil scolaire doit s’acquitter en vertu de la Loi sur l’éducation consiste à établir le plan stratégique pluriannuel (PSP) du conseil, à en surveiller la mise en œuvre et à prévoir le budget requis pour le réaliser. La Loi prévoit que la durée du PSP doit être d’au moins trois ans. Ce plan vise à aider le conseil scolaire à se fixer des priorités et des objectifs stratégiques à long terme. Une fois que le PSP est établi, tous les autres plans à court terme peuvent être harmonisés avec celui-ci pour favoriser la réalisation de sa vision à long terme.

Le PSP ainsi que le plan de mise en œuvre et les plans opérationnels qui l’accompagnent doivent traiter des questions suivantes :

  • Le rendement et le bien-être des élèves ainsi que l’équité
  • La promotion d’un milieu scolaire sécuritaire et inclusif et de mesures de lutte contre l’intimidation
  • La gestion efficace des ressources du conseil
  • La prestation de programmes éducatifs efficaces et appropriés

De manière plus précise, le PSP inclut les éléments suivants :

  • Une vision et une mission partagées
  • Des valeurs et des convictions claires qui inspireront l’action
  • Un petit nombre de priorités stratégiques qui motiveront l’organisation
  • Des résultats conformes à ces priorités
  • Le respect des droits de la personne et de l’équité pour les élèves et le personnel
  • Des mesures de responsabilisation et de rendement afin de suivre les progrès vers des résultats équitables pour les élèves et le personnel
  • Des ressources adéquates, compte tenu de considérations stratégiques et budgétaires
  • Des indicateurs de réussite
  • Une stratégie de suivi des progrès
  • Un cadre de leadership et de responsabilisation
  • L’harmonisation des politiques avec les orientations stratégiques
  • Une stratégie de communications efficace
  • Des mesures prévoyant un accroissement continu des capacités dans tout le conseil scolaire afin d’atteindre les résultats définis

Le PSP du conseil est le « visage » que celui-ci présente à la communauté, car il indique ce que le conseil entend réaliser, quelles sont ses priorités et comment il compte y parvenir. Il s’inspire de la vision du conseil – y compris son objectif global (son énoncé de mission), ses convictions et ses orientations stratégiques. Les pratiques, les traditions et la culture de chaque conseil scolaire guident son processus d’établissement d’objectifs.

Bien que les décisions finales relatives au PSP appartiennent au conseil élu, le plan est élaboré en partenariat par le conseil élu, la direction de l’éducation, le personnel du conseil, les élèves et la communauté. Son élaboration peut prendre plusieurs mois et doit tenir compte des résultats de la participation de l’ensemble des intervenantes et intervenants du conseil – notamment celles et ceux qui sont marginalisés, sous-représentés ou défavorisés. Le public doit avoir accès au PSP du conseil. Pour promouvoir la participation de la communauté et accroître leur responsabilisation, de nombreux conseils scolaires offrent sur leur site Web une version abrégée et plus conviviale du PSP, en plus d’y afficher le plan complet ainsi que le plan de mise en œuvre et les plans opérationnels qui l’accompagnent. Un bon PSP met en évidence la capacité de gouvernance du conseil élu ainsi que son engagement envers les enfants et les élèves du conseil.

Qu’est-ce qui rend un PSP solide?

Un bon PSP exige une planification attentive et détaillée à chaque étape du processus. Un PSP bien conçu aura des effets positifs s’il tient compte de ce que le conseil a appris et des leçons tirées du passé. Il fera évoluer le conseil vers l’avenir et sera innovateur, inclusif et courageux - en montrant la voie à suivre et en fournissant un cadre pour évaluer les progrès réalisés par rapport aux objectifs poursuivis. Il devrait mobiliser les diverses communautés du conseil, promouvoir la collaboration entre les intervenantes et intervenants et contribuer à intégrer des points de vue différents. Le PSP d’un conseil devrait être rempli d’espoir et traiter de réalités nouvelles telles que les communautés en évolution, les nouvelles technologies et les attentes de plus en plus grandes des parents et de la communauté.

La planification stratégique pluriannuelle : un processus de collaboration

Une fois qu’ils comprennent bien la notion de planification stratégique et les exigences que doivent remplir les conseils scolaires, les conseillères et conseillers scolaires peuvent entreprendre avec confiance le processus de planification stratégique. L’établissement d’un PSP est une obligation imposée par la loi, et les conseils reconnaissent depuis longtemps qu’il s’agit d’une importante pratique de gouvernance. L’approche de planification stratégique pluriannuelle qui est exposée ci-après est conçue pour aider les conseils scolaires à élaborer leurs plans.

La section suivante résume le processus de planification, qui se divise en quatre étapes :

  1. Organisation
  2. Collecte d’information : collecte de données et participation des intervenantes et intervenants
  3. Rédaction du PSP : établissement de l’orientation stratégique
  4. Mise en œuvre et suivi du PSP

Les trois premières étapes peuvent s’échelonner sur quelques mois, tandis que la dernière (mise en œuvre et suivi du plan) peut durer de trois à cinq ans. Les conseils doivent garder à l’esprit que toutes les étapes du processus de planification stratégique doivent s’inscrire dans un engagement fondamental à assurer l’équité, à promouvoir le rendement et le bien-être des élèves et à répondre aux besoins diversifiés des communautés du conseil.

L’illustration suivante montre les étapes du processus associé au PSP :

Le Plan Stratégique Pluriannuel (PSP)
Le Plan Stratégique Pluriannuel (PSP)

L’Élaboration du Plan Stratégique Pluriannuel (PSP)

1re étape – Organisation

Pour élaborer un PSP solide, il faut d’abord prendre le temps de s’organiser. Un bon point de départ consiste à examiner le processus d’élaboration du PSP précédent et à déterminer ce qui a bien fonctionné, ce qui peut être amélioré et quelle approche le conseil va adopter pour le nouveau plan. Un engagement à tenir, dès maintenant, de bons dossiers contribuera également à faciliter le prochain cycle de planification.

Pour chaque conseil, c’est aussi un bon moment pour faire le point sur ses habiletés collectives en planification stratégique, pour examiner sa capacité à utiliser son personnel et ses ressources aux fins de la pensée stratégique et de la planification stratégique, et pour concevoir un processus faisant place aux voix qui n’ont pas pu se faire entendre au cours du cycle de planification précédent. Certains conseils pourront alors constater qu’ils auraient avantage à faire appel à l’aide et aux points de vue d’une consultante ou d’un consultant externe, qui pourrait leur porter main-forte pour certains aspects de leur plan ou pour l’ensemble du processus. Les conseils qui ont connu un roulement important parmi leurs membres ou qui viennent de modifier leurs objectifs pourraient trouver particulièrement avantageux de recourir à une personne de l’extérieur pour renforcer leurs capacités de planification stratégique.

Comité de planification stratégique

Pendant l’organisation des travaux, le conseil et la direction de l’éducation ont aussi à décider comment ils veulent attribuer la responsabilité de l’élaboration du PSP. Les conseils de grande taille créent habituellement un comité de planification stratégique, tandis que les conseils de petite taille peuvent faire siéger l’ensemble des conseillères et conseillers à ce comité et élaborer le plan en étroite collaboration avec les cadres supérieurs du conseil. Quelle que soit la taille du conseil, le comité devrait inclure les principaux responsables de l’exécution du plan (p. ex., la présidente ou le président du conseil, la direction de l’éducation et les cadres supérieurs), de même que les conseillères et conseillers des Premières Nations et les élèves conseillères et conseillers, dont la contribution au plan peut être cruciale. D’entrée de jeu, le comité devrait définir clairement les rôles et responsabilités de ses membres et fixer des échéances pour chacune des étapes de l’élaboration du plan.

Mission, vision et valeurs

Un autre élément crucial de cette étape initiale d’organisation est l’examen des énoncés de mission, de vision et de valeurs du conseil. L’énoncé de mission fait état du « Pourquoi? » du conseil, de ce qui l’inspire et donne un but à son travail. L’énoncé de vision illustre de façon descriptive ses aspirations de réussite à long terme en répondant à la question suivante : « De quoi aurait l’air notre conseil s’il atteignait le niveau le plus élevé possible de réussite et d’équité? » Le conseil peut aussi se poser d’autres questions : « Que voulons-nous pour nos élèves qui réussissent bien? Que voulons-nous pour nos élèves qui sont en difficulté? Que voulons-nous pour nos élèves lorsqu’ils et elles quitteront l’école? » Le conseil devrait aussi examiner son énoncé de valeurs, qui décrit ses convictions fondamentales.

Tous ces énoncés aident le conseil à faire les choix fondamentaux qui façonneront son avenir, guideront son action et seront à la base de tous les aspects de son PSP. Lorsqu’il les examine, le conseil devrait s’assurer qu’ils correspondent toujours à ses convictions et à ses besoins. Les énoncés de mission et de valeurs du conseil ne changeront probablement pas au fil du temps. Toutefois, lorsque le conseil établit son PSP, il est essentiel qu’il formule un énoncé de vision renouvelée, qui doit viser à promouvoir le rendement et le bien-être des élèves ainsi que l’équité, dans le contexte toujours changeant où évoluent les élèves, le personnel et les communautés de l’Ontario.

2e étape – Collecte d’information : collecte de données et participation des intervenantes et intervenants

La deuxième étape dans le développement d’un bon PSP commence par la recherche. Il est important de bien comprendre ce qui se passe dans le conseil. Le comité de planification stratégique peut effectuer cette recherche en faisant une analyse du milieu pour recueillir des renseignements à jour et pertinents et en formulant des recommandations fondées sur les meilleures données à sa disposition. Il est tout aussi essentiel de solliciter la participation des intervenantes et intervenants (comme le personnel, les élèves, les familles et les groupes communautaires) pour pouvoir dresser un portrait fidèle de la situation réelle du conseil scolaire, ce qui est nécessaire avant d’établir l’orientation stratégique du PSP. Le comité devrait accorder la priorité à la collecte des types de données qui étayeront une prise de décisions efficaces pour adresser les problèmes systémiques mis en évidence en matière d’équité.

Si vous n’utilisez pas de données, vous prenez des décisions en plein brouillard.

  • Shere Calouri, présidente du conseil scolaire de Beaverton (Oregon)

Analyse du milieu et des données

Le comité doit d’abord recueillir et analyser des données et des renseignements relatifs à ses milieux interne et externe. Il pourra ensuite cerner les nouveaux enjeux, les tendances et les défis, et déterminer dans quels domaines le conseil doit changer son approche ou améliorer ses résultats.

Pour analyser le milieu dans lequel il évolue, le conseil peut entreprendre un processus de réflexion, d’apprentissage et de dialogue ouvert au moyen de diverses approches comme l’analyse FFPM, qui vise à déterminer les forces et les faiblesses (dans le milieu interne) ainsi que les possibilités et les menaces (dans le milieu externe). Une autre approche très efficace est la méthode de l’interrogation appréciative[4], qui adopte comme point de départ les forces et les aspects positifs de l’organisation plutôt que ses problèmes et ses aspects négatifs. Au moyen de l’interrogation appréciative, le comité peut examiner ce que le conseil fait de bien et aborder la planification et se fondant sur ses forces.

Pour procéder à l’analyse du milieu, le comité doit tenir compte d’une vaste gamme de données internes et externes et de renseignements dont les suivants :

Milieu interne

  • Impact du PSP précédent
  • Taux de rendement scolaire
  • Bien-être des élèves et du personnel
  • Participation des parents
  • Climat scolaire
  • État des bâtiments et des infrastructures
  • Tendances des effectifs
  • Capacités en ressources humaines
  • Tendances en matière de roulement et de rétention du personnel
  • Résultats des évaluations provinciales
  • Résultats des sondages menés auprès des élèves, des familles, des électrices et électeurs et du personnel

Le comité devrait recueillir des données démographiques et examiner si elles concordent avec les renseignements obtenus dans les domaines ci-dessus. Cette analyse devrait permettre de déceler les enjeux systémiques et les problèmes en matière d’équité au sein du conseil. Ce processus permettra au conseil de progresser vers un respect complet des droits de la personne et de veiller à ce que l’équité soit au cœur des services éducatifs qu’il fournit. Le comité devrait à la fois déterminer les points à améliorer et confirmer ce qui fonctionne bien, tant globalement que pour les groupes marginalisés, puis établir en conséquence des priorités stratégiques provisoires.

Milieu externe

  • Caractéristiques socioéconomiques et démographiques
  • Tendances de l’immigration
  • Changements dans le milieu politique
  • Nouveaux règlements et modifications législatives au niveau provincial
  • Nouvelles conventions collectives
  • Tendances de l’économie et des marchés
  • Tendances en matière de technologie
  • Nouvelles approches ou changements en matière de pédagogie

Le comité doit ensuite interpréter les données recueillies dans le contexte des écoles, du conseil scolaire et du système d’éducation tout entier, afin de comprendre leur incidence sur la planification stratégique pluriannuelle. Il verra probablement se dégager des thèmes communs qui commenceront à laisser entrevoir une orientation pour le conseil. Il devrait également prêter attention aux informations qui ne se rattachent pas aux grands thèmes dégagés, car elles pourraient s’avérer importantes, surtout si elles se rapportent à des questions d’équité.

En analysant les données grâce à un processus fondé sur la collaboration, le comité verra que des priorités stratégiques commencent à se dégager. Ces priorités devraient faire ressortir les résultats généraux que le conseil aimerait atteindre. Même s’il est probable qu’elles vont changer au cours du processus, ces priorités contribueront à orienter les sessions de participation des intervenantes et intervenants ainsi que le reste du processus de planification stratégique.

Participation des intervenantes et intervenants

La participation des intervenantes et intervenants est un élément fondamental de l’élaboration du PSP. Elle offre au conseil une occasion toute particulière de mobiliser ses intervenantes et intervenants à titre de membres valables, essentiels et interdépendants d’un réseau élargi. Contrairement au processus de la participation de la communauté (qui est un processus de communication bidirectionnelle qui devrait se poursuivre régulièrement, peu importe les travaux entrepris par les membres du conseil), la participation des intervenantes et intervenants est une composante officielle du processus de planification stratégique. Elle peut se diviser en quatre étapes :

  1. Recenser les intervenantes et intervenants du conseil. Parmi eux, on compte les élèves, les familles, les membres du personnel et les membres de la communauté. Une liste inclusive comprend les peuples autochtones, les nouveaux arrivants en Ontario, les membres de la communauté LGBTQ, des communautés racialisées, des organismes œuvrant auprès des familles défavorisées sur le plan socioéconomique, des groupes communautaires travaillant dans le domaine de l’enfance en difficulté et des autres groupes communautaires qui parlent au nom des enfants défavorisés. En plus de contribuer à recenser ces divers groupes, les élèves et les membres du personnel qui en font partie peuvent aider les membres du conseil à nouer de bonnes relations avec ceux-ci.

  2. Déterminer la bonne approche pour encourager la participation des intervenantes et intervenants. Le comité devrait être conscient des diverses communautés du conseil et prendre soin de choisir l’approche qui encouragera la participation de chacune des communautés selon la méthode qu’elle préfère. Les intervenantes et intervenants devraient même être invités à créer le processus de participation auquel ils et elles contribueront.

    Le comité peut recourir à des forums communautaires, des assemblées publiques, des sondages en ligne, des collecticiels, des téléconférences, des entrevues ou des groupes de discussion. Il devrait profiter des réunions déjà prévues en faisant inscrire le PSP à l’ordre du jour de ces réunions. Pour déterminer les méthodes à adopter pour encourager la participation, le comité devrait se poser la question suivante : « Quelles seraient les meilleures méthodes pour obtenir les multiples points de vue de l’ensemble des intervenantes et intervenants afin de déterminer une série commune d’enjeux, de besoins, d’attentes et de possibilités qui revêtent pour eux une grande importance? »

    Les questions devraient être brèves, sans ambiguïté et avoir du sens pour les intervenantes et intervenants. Elles devraient se fonder sur les priorités stratégiques provisoires déterminées à l’étape de l’analyse des données, afin que les intervenantes et intervenants voient que le comité s’est bien préparé et a prévu un contexte satisfaisant pour les discussions.

  3. Mener les sessions de participation. Il faut engager activement les intervenantes et intervenants à exprimer leurs points de vue, leurs préoccupations, leurs idées et leurs questions sur les priorités stratégiques. Le comité peut diriger les sessions de participation lui-même, ou encore engager une tierce personne ou faire appel à d’autres intervenantes et intervenants venant de l’intérieur ou de l’extérieur du conseil scolaire pour prendre en charge les sessions de participation. La personne qui dirige une session de participation doit demander aux intervenantes et intervenants de confirmer ce qu’elle a entendu, afin que tous les commentaires soient consignés avec exactitude dans le compte rendu de la rencontre.

  4. Analyser les résultats. Le comité doit traduire la réflexion des intervenantes et intervenants en mesures fondées sur des données probantes en examinant leur rétroaction afin de découvrir les thèmes communs qui pourront façonner l’orientation du conseil. Il faut accorder une attention particulière à la façon dont certains groupes se comportent et interagissent avec le conseil, comparativement à d’autres groupes. Si l’on observe des différences significatives entre des groupes démographiques, cela signale qu’il existe probablement au sein du conseil des problèmes réels concernant l’équité et les droits de la personne, qu’il faut régler. Une fois de plus, il faut prendre soin d’examiner les points de vue divergents qui, même s’ils sont impopulaires, peuvent mettre en lumière des renseignements importants. Les différences entre ces points de vue et l’opinion générale peuvent faire ressortir des problèmes qui doivent être réglés. À cette étape, le comité doit aussi comparer les commentaires des intervenantes et intervenants aux données qu’il a lui-même recueillies. Les constatations devraient être semblables dans les deux cas; s’il y a des incohérences notables, il peut être nécessaire de mener des recherches additionnelles. C’est aussi le moment de revoir et de peaufiner les priorités stratégiques établies précédemment, en fonction de la rétroaction des intervenantes et intervenants.

3e étape – Rédaction du PSP : établissement de l’orientation stratégique

Le comité dispose maintenant d’informations pertinentes, exactes et utiles, et il est bien placé pour finaliser les priorités et les objectifs stratégiques. En collaboration avec le conseil élu et les cadres supérieurs, le comité détermine l’orientation stratégique du conseil et décide des mesures à prendre pour réaliser la vision que celui-ci a de son avenir.

Durée du PSP

Une question cruciale consiste à décider quelle sera la durée du PSP. Un plan établit habituellement l’orientation du conseil pour un minimum de trois ans (comme le prévoit la Loi sur l’éducation) jusqu’à un maximum de cinq ans. Toutefois, une durée de quatre ans est considérée optimale pour le PSP, car elle permet de réaliser des améliorations à court terme et à progresser vers les objectifs à long terme. De plus, cette durée coïncide avec le cycle d’élection des conseillères et conseillers scolaires. Si l’on décale la mise en œuvre du PSP pour qu’elle se termine un an ou deux après les élections, les conseillères et conseillers nouvellement élus pourront profiter d’un plan bien en place tout en participant à la création d’un nouveau plan pendant leur mandat.

Établissement des priorités et des objectifs stratégiques

La prochaine tâche du comité est de fixer les priorités stratégiques du conseil. Au cours des premières étapes de la planification, le comité a établi une liste de priorités provisoires, mais le moment est venu de fixer de trois à cinq grandes priorités pour le conseil scolaire. Les priorités stratégiques retenues devraient être fondées sur les recherches, les sessions de participation menées et les analyses effectuées jusqu’à présent; elles devraient être représentatives des besoins de l’ensemble des intervenantes et intervenants, et viser à accroître le rendement et le bien-être de chaque élève ainsi que rehausser la confiance du public dans le conseil scolaire. Les priorités devraient mettre l’équité au premier plan. Elles devraient être ambitieuses, motivantes et assez puissantes pour préparer la voie à suivre pour le conseil.

Le comité peut ensuite fixer des objectifs pour chacune des priorités stratégiques. Ces objectifs correspondent à ce que le conseil compte accomplir pendant la mise en œuvre de son plan stratégique, et ils doivent découler de la mission et de la vision du conseil. Il est recommandé de fixer au moins un objectif mesurable et clairement défini pour chaque priorité stratégique. Les objectifs doivent être axés sur des résultats et être SMART, c’est-à-dire spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et définis dans le temps.

Élaboration d’un cadre d’évaluation

Un cadre d’évaluation est un outil qui permet de répondre à la question suivante : « Comment saurons-nous si nous avons réussi? » Il établit les responsabilités, prévoit des mesures de rendement et indique les résultats escomptés. Il facilite l’évaluation et aide à traduire des priorités de haut niveau en objectifs mesurables. Lorsqu’il est bien conçu, il met l’équité au premier plan de la réussite du conseil. Le comité a pour tâche d’élaborer un cadre d’évaluation de haut niveau qui définit ce qui doit être fait et comment les progrès accomplis seront mesurés. Le modèle logique est un outil qui lui permet de s’acquitter de cette tâche.

Le modèle logique, tel qu’illustré dans le gabarit ci-dessous, est idéal pour mettre en place le cadre d’évaluation du PSP d’un conseil scolaire. Pour chacun des objectifs associés à une priorité stratégique, le comité doit :

  • Rédiger des énoncés de résultats. Ces énoncés décrivent l’effet souhaité de l’objectif et sont des descriptions précises des critères de réussite. Leur formulation doit mettre en évidence l’équité des résultats. Pour chaque objectif, il est utile de déterminer des résultats à court terme (découlant directement du PSP) et des résultats à moyen terme, qui correspondent à des changements dans les comportements, les pratiques, les décisions, les politiques et les actions sociales.

  • Fixer des cibles pour chaque objectif. Il s’agit d’indicateurs de réussite prenant la forme de données quantitatives et qualitatives qui permettent de mesurer les progrès accomplis dans la réalisation d’un objectif. Les cibles doivent être atteignables, mesurables et définies dans le temps. D’entrée de jeu, chaque énoncé de résultat devrait préciser des méthodes d’évaluation et des outils de collecte de données. De nombreuses mesures quantitatives existent déjà, et on peut en créer de nouvelles au besoin.

  • Établir la structure de suivi et de rapport applicable à chaque objectif. Le conseil est responsable envers le public des résultats obtenus dans le cadre du PSP. À quelle fréquence le conseil informera-t-il les élèves, les familles, les membres du personnel, les groupes communautaires et la communauté dans son ensemble des progrès réalisés par rapport à ses objectifs? Le PSP doit aussi inclure un calendrier de présentation de rapports par la direction de l’éducation sur les progrès concernant chaque objectif stratégique, afin de rendre compte des résultats obtenus dans la mise en œuvre du PSP. Ce calendrier devrait notamment prévoir comment le Comité consultatif de l’éducation autochtone, le Comité consultatif pour l’enfance en difficulté, le Comité de participation des parents, le Comité consultatif sur l’équité et d’autres comités vont participer au suivi et à l’établissement de rapports concernant le PSP, et à quelle fréquence la communauté sera informée des progrès réalisés.

Gabarit de modèle logique
Priorité stratégique 1 Objectif 1.1 Résultat(s) à court terme Résultat(s) à moyen terme Cible(s) Structure de suivi et de rapport
Objectif 1.2 Résultat(s) à court terme Résultat(s) à moyen terme Cible(s) Structure de suivi et de rapport
Objectif 1.3 Résultat(s) à court terme Résultat(s) à moyen terme Cible(s) Structure de suivi et de rapport
Priorité stratégique 2 Objectif 2.1 Résultat(s) à court terme Résultat(s) à moyen terme Cible(s) Structure de suivi et de rapport
Objectif 2.2 Résultat(s) à court terme Résultat(s) à moyen terme Cible(s) Structure de suivi et de rapport
Objectif 2.3 Résultat(s) à court terme Résultat(s) à moyen terme Cible(s) Structure de suivi et de rapport

Même si sa création peut sembler complexe, un modèle logique peut se révéler un outil relativement simple et très utile. Pour obtenir d’excellentes ressources sur le cadre d’évaluation et le modèle logique, allez à edu.gov.on.ca - Ressources de gouvernance.

Rédaction du PSP

Une fois que le cadre d’évaluation est établi, le comité peut rédiger le PSP proprement dit et transformer le modèle logique en un document convivial et mobilisateur à l’intention du conseil et de ses intervenantes et intervenants. Ce document doit inclure les énoncés de mission, de vision et de valeurs du conseil. Il doit expliquer comment le plan a été établi, faire état des recherches et des sessions de participation qui ont guidé le choix des priorités stratégiques, et présenter avec clarté le modèle logique. Le document doit être ambitieux, mobilisateur et inspirant. Il doit inclure des points de vue diversifiés et mettre en évidence l’engagement du conseil envers ses élèves, son personnel et la communauté, en présentant une feuille de route positive pour tous les intéressés. Tout le monde devrait pouvoir se reconnaître dans le PSP.

Avant de soumettre la version finale du PSP aux conseillères et conseillers scolaires pour approbation, le comité devrait leur en fournir un exemplaire pour fins d’examen. Les conseillères et conseillers peuvent alors suggérer des modifications afin d’améliorer le plan et de veiller à ce qu’il présente avec exactitude les points de vue de l’ensemble des intervenantes et intervenants. Après cet examen, le PSP peut officiellement être soumis au conseil pour approbation, ce qui marque la dernière étape de sa création.

Le comité devrait aussi établir une stratégie de communications efficace afin de promouvoir le PSP au moment de son lancement et de le mettre à la disposition du personnel, des élèves, des familles, des organisations communautaires et des autres intervenantes et intervenants. Cette stratégie devrait prévoir des mesures visant expressément à rejoindre les communautés marginalisées du conseil. À titre de première étape dans la promotion du plan, on peut en publier une version abrégée sur le site Web du conseil, en fournissant un lien à la version intégrale. On peut aussi le diffuser au moyen de présentations en personne, de sommaires imprimés, de communiqués de presse et d’avis électroniques. Les communications du conseil devraient régulièrement faire mention du PSP.

Portail Web sur la stratégie

Les conseils scolaires sont invités à consulter et à télécharger des documents associés à la planification stratégique pluriannuelle sur le Portail Web sur la stratégie de la CSEO. Parmi ces documents, on compte des plans stratégiques pluriannuels, des rapports de conseils, des rapports annuels, des politiques et des gabarits pour l’évaluation du rendement de la direction de l’éducation ainsi que des cadres d’évaluation. Il s’agit d’une excellente ressource qui permet aux conseils de partager des pratiques efficaces et de collaborer en matière de planification. Pour accéder au Portail Web sur la stratégie, allez à planning.oesc-cseo.org/fr-ca

4e étape – Mise en œuvre et suivi du PSP

Le PSP étant établi, le moment est venu de le mettre en œuvre et de le mener à bonne fin. La direction de l’éducation et le conseil élu ont tous deux des responsabilités précises relatives à la mise en œuvre du PSP et le suivi des progrès réalisés.

Aperçu des responsabilités de la direction

Aux termes de la Loi sur l’éducation, la direction de l’éducation est responsable de la mise en œuvre du PSP. En collaboration avec les cadres supérieurs, elle transforme le PSP en plans d’action concrets dont elle-même et les cadres assument la responsabilité. En particulier, la direction de l’éducation doit faire ce qui suit :

  • Collaborer avec les cadres supérieurs afin d’étoffer le modèle logique existant. Il faut maintenant établir un modèle logique détaillé pour chaque objectif stratégique défini dans le PSP, afin d’assurer la mise en œuvre et le suivi de chaque objectif. Conseil : Pour consulter les ressources du Ministère concernant la création de modèles logiques détaillés, allez à Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires.

  • Élaborer le plan opérationnel et le plan d’amélioration du conseil ainsi que les plans d’amélioration des écoles, qui doivent s’harmoniser avec le PSP. Fondés sur les modèles logiques mis au point, ces plans indiquent comment le conseil atteindra les objectifs stratégiques définis dans le PSP; ils se concentrent sur la façon de donner vie au PSP. La direction de l’éducation doit prendre soin de veiller à ce que les outils de collecte de données inclus dans les modèles logiques soient incorporés à ces plans, ce qui lui permettra de suivre les progrès de chaque initiative.

  • Établir le budget annuel du conseil pour mettre en œuvre le PSP. Le processus budgétaire inclut de multiples consultations entre le conseil et les cadres supérieurs. Avec l’aide du Comité des finances du conseil, la direction de l’éducation soumet pour approbation du conseil scolaire un budget qui est une représentation financière des priorités et des objectifs stratégiques définis dans le PSP.

  • Faire le suivi des progrès du PSP Il s’agit d’analyser les données recueillies, d’évaluer les résultats de chaque initiative et, au besoin, de modifier les initiatives et les ressources qui leur sont consacrées. C’est à ce moment qu’il est le plus important de mesurer les progrès réalisés par rapport aux objectifs concernant atteindre l’excellence scolaire, assurer l’équité des résultats et promouvoir le bien-être des élèves et du personnel. Si les progrès escomptés ne se concrétisent pas, la direction et les cadres supérieurs peuvent apporter les changements voulus pour rectifier le tir et atteindre les objectifs du PSP.

  • Présenter régulièrement des rapports au conseil élu sur les progrès du PSP. Cela permet aux membres du conseil de tenir leurs électrices et électeurs au courant de ce qui a été réalisé et des difficultés rencontrées. La direction doit revoir le PSP chaque année avec les membres du conseil.

Aperçu des responsabilités du conseil élu

En approuvant le PSP, le conseil élu a établi une série de priorités et d’objectifs stratégiques à l’intention de la direction de l’éducation et du personnel, afin de guider le travail du conseil scolaire. Les conseillères et conseillers scolaires peuvent alors se concentrer sur les progrès réalisés et les résultats obtenus. Ils devraient recevoir des rapports périodiques de la direction et des cadres supérieurs, demander des explications convaincantes au sujet des résultats, et insister pour qu’on leur indique clairement ce qui va être fait en vue d’atteindre les résultats escomptés. Le conseil élu a les responsabilités suivantes :

  • Approuver le budget annuel du conseil
  • Assumer la responsabilité des résultats atteints et des difficultés rencontrées dans la mise en œuvre du PSP, à la fois envers les intervenantes et intervenants et envers le public
  • Élaborer une stratégie de communications afin de promouvoir le PSP, de le faire connaître dans la communauté et de rendre compte périodiquement des progrès et des réalisations
  • Faire le suivi des progrès du PSP vers la réalisation des objectifs stratégiques en se reportant au modèle logique initial du PSP
  • Revoir le PSP chaque année avec la direction pour en évaluer la réussite et pour maintenir l’orientation stratégique du conseil scolaire
  • Évaluer le rendement de la direction en fonction des progrès réalisés en vue d’atteindre les objectifs du PSP

Conclusion

Un PSP solide qui est mis en œuvre efficacement a le pouvoir de façonner un avenir optimal pour les élèves et le personnel, et il peut avoir des effets positifs et constructifs pour les communautés diversifiées que l’on retrouve dans le conseil. Les conseillères et conseillers scolaires sont les leaders du secteur de l’éducation financée par les fonds publics, dans leurs communautés et dans la province. Ensemble, ils et elles assument la responsabilité de créer, au sein de leur système scolaire et au-delà, les conditions gagnantes qui vont permettre à chaque élève d’atteindre un niveau de rendement élevé, qui vont favoriser une culture axée sur le bien-être et l’inclusion et qui vont permettre de maintenir des milieux scolaires sains et équitables. Il est essentiel que le conseil élu établisse une orientation stratégique pour s’acquitter de cet engagement et pour remplir son rôle de gouvernance.

Ressources du Ministère

Le ministère de l’Éducation a créé un nouveau guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires sur la planification stratégique pluriannuelle. Ce guide est conçu pour aider les membres des conseils scolaires à élaborer un PSP et à en assurer le suivi. Le guide et les ressources qui l’accompagnent sont très approfondis et reposent sur le travail accompli jusqu’à présent par les conseils scolaires. Pour obtenir d’excellents conseils et des ressources dans des domaines comme la collecte de données, le cadre d’évaluation, la participation des intervenantes et intervenants et la planification des communications, allez à edu.gov.on.ca - Ressources de gouvernance.

Séances d’apprentissage professionnel à l’intention des conseils

Des animatrices et des animateurs expérimentés sont à la disposition des conseils scolaires pour les aider à élaborer et à revoir leur plan stratégique pluriannuel. Ces personnes peuvent offrir, en français et en anglais, des séances d’apprentissage professionnel sur les sujets suivants :

  • La pensée stratégique
  • L’élaboration et la révision des énoncés de mission, de vision et de valeurs
  • La collecte et l’analyse de données
  • La participation des intervenantes et intervenants et de la communauté
  • L’établissement des priorités et des objectifs stratégiques
  • L’évaluation et le suivi des progrès (y compris les cadres d’évaluation et les modèles logiques)
  • Vivre le PSP : l’harmonisation et la mise en œuvre (y compris les plans annuels, la stratégie de communications et l’évaluation du rendement de la direction de l’éducation

Pour en savoir plus ou pour organiser une séance d’apprentissage animée à l’intention de votre conseil, veuillez aller à / communiquer avec : oesc-cseo.org/fr-ca/Pages/MYSP.

Loi sur l’éducation, article 169.1

Responsabilité des conseils en matière de rendement des élèves et de gestion efficace des ressources

169.1 (1)  Le conseil doit :

a) promouvoir le rendement des élèves et leur bien-être; a.1) promouvoir un climat scolaire positif qui soit inclusif et où tous les élèves se sentent acceptés, sans égard à la race, à l’ascendance, au lieu d’origine, à la couleur, à l’origine ethnique, à la citoyenneté, à la croyance, au sexe, à l’orientation sexuelle, à l’identité sexuelle, à l’expression de l’identité sexuelle, à l’âge, à l’état matrimonial, à l’état familial ou au handicap; a.2) promouvoir la prévention de l’intimidation; b) veiller à la gestion efficace des ressources du conseil; c) offrir des programmes d’enseignement efficaces et appropriés à ses élèves; d) élaborer et maintenir des politiques et des structures organisationnelles qui répondent aux objectifs suivants :

  1. promouvoir les objectifs mentionnés aux alinéas a) à c),
  2. encourager les élèves à poursuivre leurs objectifs en matière d’éducation;

e) surveiller et évaluer l’efficacité des politiques élaborées par le conseil en application de l’alinéa d) du point de vue de la réalisation de ses objectifs ainsi que l’efficience de la mise en œuvre de ces politiques;
f) élaborer un plan pluriannuel visant à atteindre les objectifs mentionnés aux alinéas a) à c); g) examiner annuellement le plan visé à l’alinéa f) avec le directeur de l’éducation du conseil ou avec l’agent de supervision qui en exerce les fonctions;
h) surveiller et évaluer le rendement du directeur de l’éducation du conseil, ou de l’agent de supervision qui en exerce les fonctions, à l’égard de ce qui suit :

  1. l’exercice des fonctions que lui attribuent la présente loi, les politiques ou lignes directrices établies en vertu de celle-ci ou les règlements, y compris les fonctions prévues par le plan visé à l’alinéa f),
  2. l’exercice des autres fonctions que lui attribue le conseil.

Plan pluriannuel

(2)  Un plan pluriannuel s’applique à trois années scolaires ou plus.

Sondages sur le climat scolaire

(2.1) Pour s’acquitter des fonctions que lui attribue l’alinéa (1) e) quant à l’efficacité des politiques qu’il élabore pour promouvoir les objectifs visés aux alinéas (1) a.1) et a.2), chaque conseil doit effectuer des sondages pour recueillir des renseignements auprès de ses élèves, des membres de son personnel et des parents et tuteurs de ses élèves, au moins une fois tous les deux ans, conformément aux politiques et aux lignes directrices établies en vertu de la disposition 31 du paragraphe 8 (1).

(2.2) Lorsqu’il recueille des renseignements en application du paragraphe (2.1), le conseil ne doit pas recueillir de nom ni de numéro d’identification, de symbole ou d’autre signe individuel attribué à une personne.

Mesures contenues dans le plan

(3)  Chaque conseil veille à ce que le plan visé à l’alinéa (1) f) comprenne des mesures concernant l’affectation de ressources pour l’amélioration des résultats des élèves qui sont inférieurs aux résultats précisés dans les règlements pris en application de l’article 11.1.

Communication

(4)  Chaque conseil prend des mesures pour :

a) porter à l’attention des contribuables et des employés du conseil le plan visé à l’alinéa (1) f); b) informer les contribuables et les employés du conseil des progrès accomplis dans la mise en œuvre du plan visé à l’alinéa (1) f).

Gestion efficace

(5)  Le conseil doit :

a) utiliser efficacement les ressources qui lui sont confiées; b) utiliser les ressources qui lui sont confiées pour offrir un enseignement efficace et approprié; c) gérer les ressources qui lui sont confiées d’une manière propre à maintenir la confiance du public.

Notes


  1. Theresa MacBeth, « Des cartes de pointage aux scénarios en images », présentation au Symposium sur l’éducation publique, Toronto, janvier 2017.  ↩

  2. Start with Why, Simon Sinek, 2009, page 38  ↩

  3. Loi sur l’éducation, paragraphe 169.1 (1).  ↩

  4. David L. Cooperrider et Diana Whitney, « Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change », appreciativeinquiry.case.edu  ↩