INTRODUCTION

Rôle de la conseillère ou du conseiller et rôle de la direction de l’éducation

Le conseil exécutif joue un rôle important dans la supervision du fonctionnement du conseil scolaire par l’intermédiaire de sa direction de l’éducation. (Voir le Module 3 – Rôles et responsabilités pour plus de détails sur ce poste.)

Le conseil recrute la direction de l’éducation, qui est leur seul employé, pour superviser toutes les activités du conseil scolaire. Cette personne est responsable de mettre en œuvre le Plan stratégique pluriannuel du conseil scolaire, ainsi que d’établir et de maintenir une organisation efficace, dotée de programmes et de services voulus pour mettre en application les politiques définies par le conseil élu. Par l’entremise de la direction de l’éducation, le conseil exécutif tient toutes les écoles responsables d’accroître le rendement et le bien-être des élèves, de fournir aux élèves un milieu d’apprentissage équitable et inclusif et de renforcer la confiance du public dans l’éducation financée par les fonds publics. Ces objectifs sont fondés sur des attentes qui sont définies à l’échelle de la province et au niveau du conseil scolaire. (Voir le Module 3 – Rôles et responsabilités.)

Recrutement, sélection et embauche de la direction de l’éducation

Il est important d’embaucher une direction de l’éducation qualifiée, informée, compétente et accessible pour assurer la confiance du public dans le conseil scolaire. Le processus de recrutement, de sélection et d’embauche de la direction peut durer plusieurs mois. Lorsqu’elle est bien menée, elle implique des recherches approfondies, un plan détaillé et transparent pour le public, une consultation étendue et significative des parties prenantes et le respect de procédures de recrutement équitables, tout en garantissant la confidentialité et l’intégrité à toutes les étapes.

Politique de sélection de la direction de l’éducation

Pour que le recrutement de la direction soit efficace, il est essentiel de disposer d’une politique de sélection solide décrivant clairement le processus. Les rôles et responsabilités du comité de sélection, ainsi que de l’ensemble du conseil élu, doivent être clairement définis en fonction des différentes étapes du processus. Le comité de sélection, qui comprend généralement le président ou la présidente et le vice-président ou la vice-présidente, doit refléter une diversité d’expériences et de points de vue. Le comité doit définir son mandat, établir un calendrier et rendre compte régulièrement de ses progrès au conseil élu, de manière que tous les administrateurs et administratrices soient bien informés. Le recrutement de la direction doit être approuvé par l’ensemble du conseil par le biais d’une résolution du conseil et l’évaluation du rendement de la direction doit suivre le processus décrit dans le Règlement de l’Ontario 83/24 : Évaluation du rendement des directions d’éducation.

Recherche et consultation

En tant que représentants élus et conformément à l’article 218.1 de la Loi sur l’éducation (voir Module 3 – Rôles et responsabilités), les conseillères et conseillers scolaires confient la gestion quotidienne du conseil à son personnel, par l’entremise de la direction de l’éducation. Toutefois, en vertu de la Loi sur l’éducation, les conseillères et conseillers scolaires sont tenus d’écouter les questions, les préoccupations et les idées de la communauté. Cet aspect est primordial lors du recrutement de la direction de l’éducation. Il est essentiel que les qualités, les attributs et les compétences de la direction répondent aux besoins des communautés desservies. Pour ce faire, il convient de procéder à une vaste recherche, tant interne qu’externe, de candidats qualifiés et diversifiés. Cela nécessite également une consultation significative des principales parties prenantes, telles que les conseillers scolaires, les parties prenantes, les groupes d’employés et les comités du conseil tels que le comité de participation des parents, le comité consultatif pour l’éducation spécialisée, le comité consultatif de l’éducation autochtone, les comités d’équité et d’inclusion et d’autres groupes communautaires, en particulier ceux qui ont été historiquement confrontés à des obstacles au sein du système éducatif. Cette consultation permettra d’identifier les forces, les défis et les besoins du conseil scolaire afin de sélectionner le bon dirigeant ou la bonne dirigeante. La recherche et l’engagement sont essentiels pour trouver la bonne personne pour le poste et pour garantir l’embauche d’un dirigeant ou d’une dirigeante compétent(e) et bien informé(e), capable de mettre en œuvre efficacement le plan de gestion pluriannuel et les priorités du ministère. Il est essentiel que le conseil engage une directrice ou un directeur qui comprenne les responsabilités financières, éthiques, morales et juridiques prévues par la Loi sur l’éducation, qui comprenne les obligations en matière de ressources humaines et de relations de travail, et qui connaisse les lois et les textes législatifs qui définissent son rôle, tels que le Code des droits de la personne de l’Ontario et la Loi sur la négociation collective dans les conseils scolaires. La loi sur l’éducation a été modifiée et n’exige plus que les directions soient certifiées par l’Ordre des enseignantes et des enseignants de l’Ontario ou qu’ils possèdent la qualification d’agente ou d’agent de supervision. Cela permet d’élargir le bassin de personnes ayant des parcours et des expériences diversifiés, y compris celles provenant d’autres secteurs. Le profil du candidat doit être explicite quant aux attentes liées au rôle et doit articuler les besoins du système et de la communauté locale.

Agences de recrutement exécutif

La sélection d’un candidat ou d’une candidate bien qualifiée(e) est un processus complexe et laborieux qui nécessite un plan bien conçu, un recrutement efficace, des annonces, une communication de grande envergure autour des offres d’emploi, un profil de candidat reflétant les besoins du conseil et de la communauté, des calendrier précis ainsi que des processus d’entretien transparents, équitables et confidentiels. Pour garantir l’intégrité du processus, il est fortement recommandé au conseil d’engager une agence ayant de l’expérience dans le recrutement d’exécutifs et dans le secteur de l’éducation. Le conseil élu devrait engager une tierce partie indépendante pour l’aider à sélectionner le directeur ou la directrice conformément à la politique d’approvisionnement du conseil élu, en veillant à ce que les attentes et les lignes directrices relatives à l’étendue des travaux requis soient clairement définies et convenues.

En tant que tierce partie, une agence de recrutement peut fournir de l’information sur les processus experts et veiller à ce que le conseil élabore un profil de candidat pertinent grâce à une consultation efficace du personnel et de la communauté, reflétant les besoins et les valeurs du conseil. Il est important pour les conseils de pouvoir choisir parmi un large éventail de candidats ayant des expériences diversifiées et les agences de recrutement peuvent fournir des conseils sur la manière de s’assurer qu’il y a un large éventail de candidats pour le poste annoncé. En outre, les agences peuvent fournir des conseils sur la sélection en travaillant avec le comité de sélection pour identifier des critères spécifiques et une grille commune d’évaluation des candidats.

Les conseillères et conseillers scolaires doivent également recevoir une formation appropriée sur la lutte contre les préjugés avant le processus de sélection et être conscients des conflits d’intérêts – deux points qui peuvent être discutés avec une agence de recherche professionnelle. Les agences de recrutement peuvent contribuer à l’élaboration des contrats, qui doivent être envisagés dès le début du processus et respecter la législation en vigueur. Les cabinets de recrutement de cadres peuvent travailler en collaboration avec le conseil pour guider les conseillères et conseillers dans un processus professionnel, objectif et confidentiel, en soutenant à la fois les candidats et le conseil au cours du processus de sélection et d’embauche.

Soutenir et retenir la direction de l’éducation

La mise en place d’un plan d’accueil est un élément important de la réussite de la nouvelle direction de l’éducation. Un plan d’entrée bien conçu et des communications claires sont essentiels pour que le nouveau responsable ou la nouvelle responsable s’établisse dans le système et dans la communauté. Les conseils scolaires doivent veiller à ce que leur directrice ou directeur et le Plan stratégique pluriannuel du conseil soient promus et reconnus au sein de leur communauté et aider à établir des liens qui contribueront à la création de partenariats communautaires et à l’amélioration de la confiance du public. Le personnel chargé de la communication joue un rôle essentiel en soutenant le travail du conseil élu et de la directrice ou du directeur par la diffusion de messages clés et la promotion des réussites du conseil élu. Il est important que les conseils soutiennent leurs directions avec une communication ouverte, honnête et régulière dans le cadre d’une relation fondée sur le respect mutuel, ainsi que par le processus d’évaluation du rendement de la direction de l’éducation. La présidente ou le président du conseil joue un rôle clé dans l’établissement d’interactions ouvertes et positives avec la direction, en veillant à ce qu’ils soient tous deux informés des problèmes et préoccupations essentiels. Reconnaître et célébrer le leadership de la directrice ou du directeur tout en favorisant un environnement de croissance continue est un élément très important du soutien apporté à la direction. Les conseils doivent encourager les directions à s’engager auprès du Conseil des directeurs de l’éducation, leur organisation professionnelle. Les conseils doivent également répondre aux besoins de développement professionnel de leurs directions et considérer la valeur des opportunités de mentorat et de coaching pour leurs dirigeants. En outre, le conseil doit aider sa direction à collaborer avec les membres de l’équipe de direction afin de favoriser le développement et la relève des dirigeants du système.

ÉVALUATION DU RENDEMENT DE LA DIRECTION DE L’ÉDUCATION

Projet de loi 98 : Loi sur l’amélioration des écoles et du rendement des élèves

Le projet de loi 98, la Loi sur l’amélioration des écoles et du rendement scolaires, a été adoptée en Ontario en 2023. Elle contient cinq domaines d’intervention clés pour soutenir les réformes futures de la réglementation et de la politique de l’éducation.

Le processus d’évaluation du rendement de la directrice ou du directeur est aligné sur l’objectif 2 de cette loi.

Les principaux objectifs du projet de loi 98 sont les suivants :

1. Accroître la responsabilisation et la transparence en fixant les priorités et les attentes provinciaux à l’égard du secteur de l’éducation de l’Ontario, de la province jusqu’aux salles de classe de l’Ontario.
2. Assurer une gouvernance efficace grâce à des réformes qui établissent des processus et des attentes normalisés pour les conseils scolaires, les directions de l’éducation et les agents de supervision.
3. Maximiser les immobilisations des conseils afin de construire plus rapidement des écoles modernes et de mieux utiliser la capacité des écoles pour que les élèves puissent fréquenter l’école le plus près possible de leur domicile.
4. Renforcer la formation et la supervision des enseignants pour s’assurer qu’ils sont formés aux besoins des salles de classe d’aujourd’hui et de demain, et assurer la sécurité des élèves grâce à des procédures disciplinaires justes et efficaces pour les enseignants et les éducatrices et éducateurs de la petite enfance.
5. Encourager des approches plus cohérentes en matière d’apprentissage des élèves grâce à des informations plus accessibles et à des possibilités de participation de la part des parents, ainsi qu’à une plus grande cohérence des mesures de soutien en ce qui concerne la santé mentale et le bien-être des élèves.

Règlement de l’Ontario 83/24 : Évaluation du rendement des directions de l’éducation

Suite au projet de loi 98, un nouveau règlement a été introduit en Ontario en 2024. Le Règlement de l’Ontario 83/24 : Évaluation du rendement des directrices et directeurs de l’éducation, ainsi que les politiques et procédures applicables, exigent que tous les conseils scolaires financés par les fonds publics évaluent chaque année leur directrice ou directeur de l’éducation en fonction des critères d’évaluation obligatoires et de toute autre priorité locale identifiée par le conseil en collaboration avec la directrice ou le directeur de l’éducation.

Partie A : Quel est le processus d’évaluation du rendement de la direction de l’éducation?

Qu’est-ce qu’une évaluation du rendement?

Conformément à la législation, les conseillère et conseillers scolaires doivent soutenir leur direction de l’éducation par le biais d’une évaluation de rendement qu’ils effectuent chaque année (Règlement de l’Ontario 83/24). L’évaluation du rendement est un rapport écrit fondé sur des preuves qui est remis à la directrice ou au directeur de l’éducation. Ce rapport souligne clairement les points forts de la directrice ou du directeur de l’éducation et de son leadership, ainsi que les progrès réalisés par le conseil scolaire en fonction des objectifs convenus et fixés au préalable (c’est-à-dire spécifiés dans le plan de rendement). Il présente également les aspects à améliorer en vue d’atteindre ces mêmes objectifs, ainsi que des suggestions de mesures à prendre pour y parvenir.

Quel est l’objectif d’une évaluation du rendement?

L’évaluation du rendement est l’occasion pour la direction de l’éducation de partager son travail avec le conseil, de fournir les preuves de son progrès et de ses réussites et de les aider à comprendre les décisions prises. L’évaluation du rendement est également l’occasion pour le conseil de mieux comprendre le travail de la direction et de lui fournir un retour d’information réfléchi et étayé, qui le soutiendra dans son rôle complexe. Il incombe au comité d’évaluation du rendement (un comité composé d’au moins trois membres et de sept membres au plus) de collaborer avec la direction pour mettre en œuvre un processus équitable, complet et positif.

Pourquoi est-elle utile?

Bien menée et orientée vers la croissance, l’évaluation de rendement est une excellente occasion pour la direction et le conseil de reconnaître les points forts de la direction en matière de leadership et d’identifier les domaines de progrès du conseil. Il est également extrêmement important que les conseillers et conseillères scolaires, avec la direction d’éducation, comprennent et décrivent les domaines prioritaires pour un développement et une croissance continus.

Comprendre le processus d’évaluation de rendement

Ce que c’est :  

• Une occasion de mettre en valeur les points forts de la direction de l’éducation ainsi que ses compétences en matière de leadership
• Une occasion d’offrir à la direction des possibilités d’amélioration et de croissance, ainsi qu’un retour d’information spécifique pour les prochaines étapes qui soutiendront son progrès et son travail au sein du conseil
• Une occasion d’examiner des données spécifiques concernant les priorités clés telles qu’identifiées dans le plan pluriannuel du conseil.
• Une occasion de recueillir les points de vue et les contributions de parties prenantes spécifiques.
• Une occasion de célébrer la croissance et les progrès réalisés à date.

Ce que ce n’est pas :

• Le moment d’aborder une question ou une préoccupation personnelle avec la direction de l’éducation.
• Un tableau complet de tout ce qui fonctionne et/ou ne fonctionne pas au sein du conseil ou un examen complet de toutes les données liées au plan stratégique pluriannuel du conseil.
• Une procédure disciplinaire (les procédures disciplinaires sont identifiées dans la politique et les directives administratives du conseil).
• Un forum permettant d’entendre des points de vue ou des commentaires non sollicités.
• Une évaluation de la popularité de la direction de l’éducation.
• Un « événement » annuel ; il s’agit plutôt d’un processus de soutien qui conduit à la croissance et au développement de la direction de l’éducation.

Préparation du processus d’évaluation de rendement

Un processus d’évaluation efficace, tant pour la direction de l’éducation que pour les conseillers et conseillères scolaires, repose sur un état d’esprit favorisant les opportunités, la confiance et la croissance. Il est important que le président du comité d’évaluation de rendement communique souvent et ouvertement pour s’assurer que la direction est consciente des attentes et qu’elle comprenne bien chaque étape de la procédure.  La direction et les conseillères et conseillers ne doivent avoir aucune « surprise » au cours de ce processus.

Partie B : Les détails du processus d’évaluations du rendement des directions d’éducation

Le processus d’évaluation du rendement de la direction commence généralement à la fin du printemps ou au début de l’été. En premier lieu, la direction de l’éducation établit un plan de rendement qui décrit ses objectifs pour l’année scolaire à venir. Les membres du conseil contribuent à chaque étape du processus, y compris l’élaboration du plan de rendement. Ce plan est l’outil que le comité d’évaluation du rendement utilisera pour évaluer le rendement de sa direction de l’éducation. Il est important de déterminer dès le départ si l’évaluation s’inscrit dans un cycle d’évaluation intermédiaire ou complet. Seul le cycle d’évaluation complet inclut les commentaires des parties prenantes.

Les composantes du processus sont les suivantes :

1. L’établissement du Plan de rendement de la direction de l’éducation (à l’été)
2. Les commentaires de mi-année du conseil à la direction de l’éducation sur le progrès réalisé par rapport aux objectifs fixés dans le Plan de rendement (à l’hiver)
3. Collecte de données déterminées en collaboration avec de multiples parties prenantes sur les objectifs du Plan de rendement annuel (printemps). Les rapports réguliers au conseil sur les aspects de la mise en œuvre du Plan de rendement annuel du conseil peuvent constituer des sources de données essentielles.
4. Rapport final d’évaluation du rendement résumant les points forts et les domaines de développement et de cheminement du directeur sur la base des objectifs atteints (fin du printemps).

De nombreuses associations de conseillères et conseillers scolaires ont élaboré des modèles utiles qui peuvent être utilisées par les membres du comité d’évaluation de rendement pour guider ce processus avec leur direction de l’éducation. Vous trouverez ces modèles sur le site web de votre association.

Pratiques recommandées pour l’évaluation

• Le processus d’évaluation de rendement est plus efficace lorsqu’il est élaboré conjointement par la direction de l’éducation et le conseil.
• La direction et le conseil doivent décider d’un commun accord des domaines dans lesquels un retour d’information est nécessaire, et ces domaines doivent être fondés sur le plan de rendement annuel.
• Le processus doit correspondre avec le plan stratégique du conseil et avec les domaines prioritaires du ministère de l’Éducation.
• Le processus de l’évaluation de rendement de la direction d’éducation est axé sur les qualités de leadership positives de la direction et sur le progrès réalisé par le conseil scolaire sous sa direction, ainsi que sur le développement et le cheminement continu.
• Le processus serait plus efficace s’il était facilité et soutenu par une entité tierce.

LE PLAN DE RENDEMENT DE LA DIRECTION DE L’ÉDUCATION

Le Plan de rendement doit comprendre les éléments suivants :

1. Une liste des mesures que la direction de l’éducation mettra en œuvre au cours du cycle d’évaluation pour atteindre chacun des objectifs suivants* :
   1. Faire progresser les priorités provinciales en matière d’éducation énoncées dans le Règlement de l’Ontario 224/2224/23 : Priorités provinciales en matière d’éducation – Rendement des élèves : 
      • Atteinte des résultats d’apprentissage dans les compétences scolaires de base
      • Préparation des élèves à la réussite future
      • Engagement et bien-être des élèves
   2. Gérer les ressources humaines, financières et en capital pour atteindre les objectifs énoncés dans le plan pluriannuel du conseil élaboré en vertu de l’alinéa 169.1 (1) (f) de la Loi sur l’éducation.
   3. Promouvoir un lieu de travail sain et inclusif avec des systèmes efficaces de sélection et de supervision du personnel.
   4. Établir et maintenir des relations caractérisées par le respect et la collaboration avec les élèves, les parents, le personnel, les communautés du conseil scolaire, les partenaires communautaires et les parties prenantes, le personnel du ministère de l’Éducation et le ministre de l’Éducation.
   5. Faire preuve d’un leadership qui maintient ou améliore la réputation du conseil scolaire et la confiance du public à son égard.
   6. Assurer la conformité aux lois applicables, aux politiques et lignes directrices du ministère et aux mandats du conseil scolaire.

   *

   Les quatre associations provinciales de conseillers scolaires : Ontario Public School Board Association (OPSBA), Ontario Catholic School Trustees’ Association (OCSTA), Association des conseils scolaires des écoles publiques de l’Ontario (ACÉPO) et Association franco-ontarienne des conseils scolaires catholiques (AFOCSC) adhèrent aux objectifs énoncés dans la loi, dans l’optique de leurs organisations respectives.

2. Identification des compétences et pratiques de leadership nécessaires pour atteindre les objectifs et actions que la direction de l’éducation doit mettre en œuvre au cours du cycle d’évaluation pour améliorer au moins l’une de ces compétences ou pratiques.
3. Une ou plusieurs méthodes permettant de déterminer si la direction de l’éducation a mis en œuvre avec succès les actions définies dans le Plan de rendement au cours du cycle d’évaluation, et de mesurer, de manière qualitative ou quantitative, le degré de réalisation des objectifs par ces actions.
4. Tous les éléments d’évaluation supplémentaires déterminés par le comité avec la participation du directeur de l’éducation et, si les éléments d’évaluation supplémentaires comprennent des objectifs supplémentaires, une liste des actions que le directeur de l’éducation mettra en œuvre au cours du cycle d’évaluation pour atteindre ces objectifs.

Étape 1 : Détermination du cycle d’évaluation

Le calendrier des cycles d’évaluation dépend de la date à laquelle la direction de l’éducation est entrer en fonction, tel qu’indiqué dans le tableau suivant :

Date d’entrée en fonction de la direction de l’éducation	Date d’entrée en fonction du premier cycle complet d’évaluation*
Avant le 1er mars 2024	1er juillet 2024
À partir du 1er mars 2024 et au plus tard le 30 juin 2024	1er juillet 2025
À partir du 1er juillet d’une année et au plus tard le dernier jour de février de l’année suivante	Le premier 1er juillet suivant leur date d’entrée en fonction
À partir du 1er mars d’une année et au plus tard le 30 juin de la même année	Le 1er juillet de l’année calendrier suivante

*	Après un premier cycle d’évaluation, les évaluations de rendement seront effectuées à chaque année, aux dates indiquées dans les étapes 1 à 4 du cycle d’évaluation complet.

Étape 2 : Plan de rendement de la direction d’éducation – Élaboration et planification

Le Plan de rendement de la direction d’éducation est élaboré par la direction avec l’aide du comité d’évaluation de rendement. Une fois le plan élaboré, un avis doit être donné à tous les membres du conseil ainsi qu’au ministre de l’Éducation.

Tâche	Détails	Échéance
Formation du comité d’évaluation du rendement	Le comité doit être composé de trois à sept membres. Ceux-ci sélectionnent d’entre eux quelqu’un à la présidence du comité.	15 mai
Élaboration du plan de rendement	La présidence du comité et au moins un autre membre rencontrent la direction d’éducation pour élaborer et finaliser le plan de rendement annuel de la direction d’éducation. La direction d’éducation achève le plan de rendement annuel.	31 juillet
Avis aux membres	La présidence du comité d’évaluation remet une copie du plan de rendement annuel à chaque membre du conseil.	15 août
Attestation	La présidence du comité d’évaluation fournit un avis par écrit au ministre de l’Éducation, qui comprend les renseignements suivants : Date à laquelle la direction de l’éducation est entrée en fonction. Confirmation que le plan de rendement de la direction de l’éducation a été mis en place pour le cycle d’évaluation actuel. Confirmation de la nécessité ou non d’un retour d’information semestriel pendant le cycle d’évaluation actuel. Une copie de la confirmation doit être publiée sur le site web du conseil scolaire.	15 août

Étape 3 : Rétroaction mi-année sur le plan de rendement

La direction d’éducation présentera au conseil exécutif une révision du progrès achevé dans la mise en œuvre du Plan de rendement annuel et de l’atteinte des objectifs qui y sont fixés. Tous les membres du conseil auront ensuite l’occasion de fournir une rétroaction informelle à la direction basé sur ce que ce qui leur aura été communiqué. Ce retour d’information contribuera à la réalisation des objectifs fixés au cours de l’année.

Tâche	Détails	Échéance
Avis du ministre (année de rétroaction semestrielle)	Au cours d’une année de rétroaction semestrielle, le ministre de l’Éducation indiquera par écrit s’il fournira ou non des commentaires pour l’évaluation du rendement de la direction de l’éducation.	1er décembre
Mise à jour du plan de rendement	La direction de l’éducation doit fournir au conseil exécutif une mise à jour sur l’avancement du plan de performance annuel (séance à huis clos). Identifier les rapports fournis au conseil exécutif sur les aspects clés du travail. Cela constitue une partie importante des « preuves ».	Avant janvier
Solliciter la rétroaction des conseillères et conseillers scolaires	La présidence du comité doit demander à tous les conseillères et conseillers scolaires de donner leur avis sur le progrès réalisé par la direction dans la mise en œuvre et la réalisation des objectifs du Plan de rendement, avec des preuves à l’appui. Il est recommandé que cet aspect soit explicite et déterminé avant de recevoir la rétroaction, sinon certains commentaires pourraient être considérés comme étant non pertinents.	11 janvier
Recueillir la rétroaction des conseillères et conseillers scolaires	Chaque conseillère et conseiller scolaire donne son avis sur la mise à jour de la direction concernant le Plan de rendement annuel. Cet avis doit être recueilli par un tierce partie neutre et non par un membre du personnel.	21 janvier
Examen du progrès réalisé	La présidence du comité et au moins un membre du comité doivent rencontrer la direction de l’éducation pour examiner les progrès accomplis dans la mise en œuvre des mesures et la réalisation des objectifs du Plan de performance et pour discuter d’autres questions pertinentes à ce sujet.	31 janvier

Étape 4 : Collecte bisannuelle de rétroaction

Au cours du premier cycle complet d’évaluation d’une direction d’éducation et tous les deux cycles complets d’évaluation par la suite, la rétroaction bisannuelle pour l’évaluation du rendement de la direction doit être demandée à la liste de personnes indiquée dans le Règlement de l’Ontario 83/24, article 8. (2)

Tâche	Détails	Échéance
Sélectionner une entité (le calendrier est une recommandation)	Sélection d’une entité* pour recueillir les commentaires** des divers groupes au début du processus.	À partir du 15 août
Rétroaction	Entité pour recueillir les commentaires***	30 avril

*	Le conseil exécutif doit faire appel à une entité qui a au moins cinq ans d’expérience à effectuer des évaluations de rendement des exécutifs à partir de sources multiples.
**	Les conseillères et conseillers scolaires et les membres du conseil exécutif doivent s’accorder sur les domaines d’intérêt pour la rétroaction et sur les questions à poser à chaque groupe.
***	Le conseil exécutif et l’entité doivent convenir d’une méthode efficace et rentable pour recueillir les commentaires et veiller à ce que cette méthode soit équitable et accessible.

Étape 5 : Rédaction de l’ébauche du rapport d’évaluation du rendement

Une fois recueillie, la rétroaction bisannuelle (si cela fait partie du cycle d’évaluation) sera analysée et un rapport sera soumis par le consultant/l’entité au comité d’évaluation du rendement et à la direction de l’éducation.

La direction de l’éducation utilisera cette rétroaction pour mettre à jour son Plan de rendement, et le processus recommence avec une copie de l’ébauche du plan mis à jour qui est remise à chaque membre du conseil exécutif afin qu’il donne son avis. Ce nouveau Plan de rendement guidera le travail de la direction de l’éducation et celui du conseil exécutif pour l’année à venir.

Tâche	Détails	Échéance
Rapport de synthèse de la rétroaction	L’entité sélectionnée est tenue de préparer un rapport écrit qui résume et analyse les commentaires de la rétroaction et de le soumettre au comité d’évaluation du rendement et à la direction de l’éducation.	15 mai
Mise à jour du plan par la direction d’éducation	La direction d’éducation devra mettre à jour son Plan de rendement en indiquant le progrès réalisé dans la mise en œuvre des actions et l’atteinte des objectifs fixés dans le plan. Il est recommandé que cette mise à jour puisse prendre la forme d’une description écrite dans le Plan de rendement et/ou peut être effectuée verbalement avant que les conseillères et conseillers procèdent à l’évaluation finale.	10 juin
Ébauche de l’évaluation du rendement aux conseillères et conseillers	Le comité d’évaluation du rendement mettra à jour l’ébauche du rapport d’évaluation du rendement, y compris la note de rendement*, et la présidence du comité en fournira une copie à chaque membre du conseil exécutif.	20 juin
Rétroaction des membres du conseil exécutif	Chaque membre du conseil exécutif devra faire part au comité de ses commentaires sur l’ébauche du rapport d’évaluation du rendement.	30 juin

*

La note du rendement est basée sur l’évaluation de la réussite de la direction d’éducation dans la mise en œuvre des actions et la réalisation des objectifs définis dans le plan de performance élaboré. La justification de la notation se trouve dans le Règlement de l’Ontario 83/24, article 10 : évaluations et notations du rendement.

Étape 6 : Rapport final d’évaluation du rendement

Il s’agit de la dernière étape au cours de laquelle le Plan de rendement est finalisé par le comité d’évaluation de rendement en collaboration avec la direction de l’éducation. Le comité fournira ensuite un rapport final d’évaluation du rendement à la direction et au conseil exécutif, et une confirmation écrite de l’achèvement sera soumise au ministre de l’Éducation.

Tâche	Détails	Échéance
Ébauche à la direction d’éducation	La présidence du comité doit fournir une ébauche du rapport de l’évaluation du rendement pour le cycle d’évaluation intermédiaire ou complet à la direction.	7 juillet
Revue avec la direction	La présidence du comité et au moins un autre membre doivent rencontrer la direction de l’éducation pour examiner les mesures prises pour atteindre les objectifs définis dans le plan de rendement, mettre à jour le plan pour le cycle d’évaluation suivant, discuter de l’ébauche du rapport d’évaluation de rendement et donner l’occasion de répondre.	31 juillet
Finalisation du rapport	Le comité d’évaluation du rendement doit finaliser* et fournir le rapport final d’évaluation du rendement à la direction et au conseil. **	10 août
Confirmation de l’achèvement	La présidence doit soumettre une confirmation écrite au ministre indiquant que l’évaluation, pour le cycle d’évaluation intermédiaire ou complet, a été menée et adoptée par résolution du conseil exécutif. Elle doit aussi fournir la liste des personnes et des groupes qui ont participé ou qui ont été invités à participer à la rétroaction bisannuelle.   La confirmation écrite et la liste des groupes doivent également être publiées sur le site web du conseil scolaire.	15 août

*

Le comité d’évaluation du rendement finalise le rapport d’évaluation du rendement en tenant compte : de la rétroaction des membres du conseil et de la direction d’éducation les commentaires figurant dans le rapport exigé par l’article 8, s’il y a lieu les renseignements recueillis par les enquêtes exigées par le paragraphe 169.1 (2.1) de la Loi (par exemple, sur le climat scolaire, etc.) en ce qui concerne le cycle d’évaluation, s’il y a lieu.

**

La direction d’éducation et la présidence du comité doivent signer le Plan de rendement et chacun d’eux doit en conserver une copie pendant au moins six ans. Il est recommandé que le rapport soit classé de manière confidentielle au service des ressources humaines ou dans un espace confidentiel au conseil.

Conclusion

L’embauche de la direction d’éducation est une énorme responsabilité pour le conseil exécutif et doit être soigneusement réfléchie. En tant que seul employé du conseil exécutif à mettre en œuvre le Plan stratégique annuel du conseil, les conseils ont besoin de directrices et de directeurs compétent(e)

s et de grande qualité pour renforcer la confiance du public. Ils peuvent soutenir leurs directions avec une communication ouverte et régulière et peuvent travailler en collaboration avec elle pendant le processus d’évaluation.

Avant cette réglementation, les processus d’évaluation du rendement des directions d’éducation variaient d’un conseil scolaire à l’autre. L’avantage d’un processus plus réglementé pour tous les conseils est de garantir aux conseillères et conseillers que le processus d’évaluation mènera à des stratégies d’amélioration, à plus de transparence et à une confiance accrue du public dans l’éducation dans toute la province.

Lorsque les conseillères et conseillers travaillent avec leur direction d’éducation pour planifier et mettre en œuvre le processus d’évaluation du rendement du personnel enseignant, la direction acquiert des connaissances qui lui permettent d’améliorer son leadership personnel, ce qui se traduit en fin de compte par une amélioration dans l’ensemble du district. Le processus d’évaluation du rendement du personnel enseignant est un élément essentiel de l’engagement d’un système scolaire envers des objectifs communs, la confiance du public et une orientation claire.