LE CONFLIT : UN APERÇU
Le conflit représente une discorde entre plusieurs réalités ou points de vue. Les gens peuvent être en désaccord ou se disputer sur un certain nombre de choses, notamment des idées, des besoins, des intérêts, des valeurs, des programmes et des malentendus culturels. Les gens peuvent être en conflit parce qu’ils sont en concurrence pour les mêmes choses, telles que les ressources, le pouvoir ou le prestige. La diversité des points de vue peut être source de conflit. Chaque fois que des êtres humains interagissent, il existe un risque de conflit.
Cependant, il est important de comprendre que les conflits font partie intégrante de la vie et qu’ils sont souvent à l’origine de changements positifs et de prises de conscience. Le fait que les gens ne soient pas d’accord n’est pas nécessairement négatif. La manière dont nous gérons et traitons nos différences collectives fait toute la différence dans la manière dont les conflits sont désamorcés et résolus.
S’ils sont bien gérés, les conflits peuvent conduire à :
- une meilleure compréhension des problèmes, des facteurs et des points de vue
- une plus grande cohésion du groupe grâce au renouvellement du respect mutuel et de la confiance dans la capacité du groupe à travailler efficacement ensemble
- une meilleure connaissance de soi grâce à l’examen des objectifs, des valeurs et des priorités
- une meilleure prise de conscience des préjugés
- une ouverture au changement et à l’adaptation
- une confiance accrue dans le processus et les personnes impliquées
- une collaboration accrue
- des décisions éclairées
Il ne faut pas avoir peur des conflits – les processus et les techniques de gestion des conflits peuvent être appris et mis en pratique. Dans l’éducation, où les conflits constructifs sont nécessaires pour un débat logique, de nouvelles idées et des solutions créatives, un niveau approprié de conflit doit être accueilli favorablement. Il doit être géré de manière à encourager et à optimiser les avantages qu’il peut apporter à une prise de décision éclairée et à l’établissement de relations productives.
Un certain degré de conflit entre collaborateurs est inévitable. Cependant, lorsque les différences sont abordées ouvertement, rapidement et respectueusement, les collaboratrices et collaborateurs ont la possibilité d’apprendre les uns des autres, d’établir la confiance et de s’engager pour un succès commun à l’avenir.
Le système d’éducation publique – Donner l’exemple
La création d’un environnement scolaire positif ne se limite pas à la réussite scolaire. Il s’agit de développer des relations saines entre tous les élèves et les adultes de l’école et de la communauté au sens large. Les éducatrices et éducateurs ont de plus en plus recours à des pratiques réparatrices qui s’appuient sur des valeurs telles que l’empathie, la responsabilité et la communauté. Les pratiques réparatrices trouvent leurs racines dans les traditions culturelles des peuples autochtones du monde entier qui cherchent à « vivre et apprendre de manière positive les uns avec les autres.» (Conseil scolaire du district de Durham, Safe Schools, 2012)
Selon l’International Institute for Restorative Practices Graduate School, les pratiques réparatrices sont un domaine d’étude transdisciplinaire qui examine comment renforcer les relations entre les individus et améliorer les liens sociaux au sein des communautés. Les pratiques réparatrices sont utilisées dans la résolution des conflits, la création de dialogue, combler les écarts entre des groupes divisés et la construction de cultures où tous les membres ont une voix, travaillent plus efficacement ensemble et deviennent plus innovants. Ces stratégies servent d’approches proactives pour traiter les questions disciplinaires scolaires dans de nombreux conseils scolaires.
Cela peut également être lié au Code de conduite des conseillères et conseillers (voir le Module 17 – Code de conduite des conseillères et conseillers), la politique qui décrit comment un conseil exécutif se gouverne. L’utilisation de solutions correctives et le développement professionnel sont depuis longtemps considérés comme étant la meilleure solution pour corriger un comportement. Le concept de justice réparatrice et de réhabilitation donne souvent des résultats beaucoup plus productifs et fructueux.
En tant que leaders dans le domaine de l’éducation, les conseillères et conseillers scolaires et les cadres supérieurs des conseils scolaires connaissent et apprécient l’importance de traiter les gens avec respect, équité et justice, sans discrimination. Les conseillères et conseillers scolaires doivent bien connaître leurs politiques en matière de droits de la personne ainsi que leurs droits, responsabilités et obligations en vertu du Code des droits de la personne de l’Ontario, de la Loi sur l’éducation, de la Charte canadienne des droits et libertés et de la Loi sur la santé et la sécurité au travail.
LE CONSEIL EXÉCUTIF ET LES CONFLITS
Les personnes apportent un large éventail de compétences, d’expériences, de parcours, de perspectives et d’hypothèses à toute conversation importante. Chaque fois que des individus aux convictions fortes travaillent ensemble, il y a des différences ; la manière dont nous abordons et gérons ces différences détermine si ce conflit fera obstacle à notre sagesse collective ou lui permettra d’émerger.
Ce qui fait l’efficacité d’un conseil exécutif peut également être source de conflit, car les conseils :
- sont un collectif d’individus élus ou nommés démocratiquement, représentant divers communautés et réagissant à différentes pressions. Plus le conseil est diversifié – en termes de présence d’individus d’origines, de capacités et de caractéristiques différentes, notamment l’origine ethnique, la race, la couleur, la religion, l’âge, le sexe et l’orientation sexuelle – plus il est difficile de gérer les sources de conflit.
- peuvent avoir du mal à être unis et concentrés sur la mission et les objectifs face à de nombreuses demandes importantes.
- nécessitent un leadership partagé par un conseil exécutif et une direction de l’éducation.
- fonctionnent dans un contexte politique et géopolitique dynamique et parfois conflictuel.
Compte tenu de ces caractéristiques, il n’est pas surprenant que la gestion des conflits soit un défi récurrent. Les origines du conflit sont souvent liées à :
- la démonstration de styles et de traits de caractère individuels.
- le manque d’information et/ou de compréhension des rôles et des responsabilités.
- le désaccord sur les informations essentielles à la prise de décision.
- interpréter différemment les informations.
- la priorisation des intérêts individuels liés aux questions et aux actions du conseil exécutif.
- la gestion de la dynamique de pouvoir et d’influence au sein du conseil exécutif.
ZONES DE CONFLIT COURANTES DANS LE SYSTÈME SCOLAIRE
Conflit entre les membres du conseil exécutif
Les conflits au sein du conseil exécutif peuvent résulter de différences entre ou parmi des membres individuels ou des membres ayant des intérêts semblables. Des points de vue divergents peuvent parfois sembler inconciliables. Parfois, des anciennes différences non résolues peuvent se manifester dans des comportements d’opposition dans le présent. Il arrive que les conseils se divisent en groupes d’intérêt en fonction de priorités et de positions concurrentes. Cela peut avoir un impact négatif sur la capacité du conseil à prendre des décisions concernant l’ensemble du système en faveur de tous les élèves.
Une présidente ou un président de conseil efficace peut jouer un rôle important dans la gestion des conflits. Il doit pour cela trouver un équilibre entre encourager l’expression de points de vue divergents ou contradictoires et s’engager dans un débat sain jusqu’à ce qu’une résolution productive soit trouvée, savoir quand intervenir pour s’assurer que le conflit n’empêche pas le conseil d’atteindre ses objectifs et prendre les décisions nécessaires en temps opportun.
La ou le président(e) doit veiller à ne pas aggraver le conflit en rendant des décisions péremptoires et/ou en interrompant prématurément la discussion. Une ou un président(e) efficace donnera le ton, clarifiera les décisions à prendre et s’assurera que tous les conseillères et conseillers disposent des informations nécessaires pour prendre des décisions informées. Le président doit être conscient des conflits potentiels et prendre les devants pour en atténuer l’impact avant qu’ils ne surgissent à la table du conseil. En outre, la ou le président(e) doit veiller à ce que toutes les voix soient entendues, et pas seulement une ou deux qui pourraient dominer les discussions.
Il est également important de noter que les présidents(es), dans leur capacité à contrôler une réunion, ont le pouvoir « d’expulser ou d’exclure de toute réunion toute personne qui s’est rendue coupable d’une conduite inappropriée lors de la réunion. » Cela se fait à la discrétion de la ou du président(e).
Le Module 15 – Que faut-il pour exceller à la présidence d’un conseil scolaire? décrit plus en détail les compétences et les connaissances mentionnées ci-dessus qui contribuent à être une ou un président(e) de conseil exécutif efficace.
Dans les cas où les discussions deviennent très controversées, le fait de renvoyer certains sujets conflictuels à un comité pour examen et recommandations peut être un moyen efficace d’empêcher les différences de s’intensifier au niveau du conseil. Un comité peut fournir un forum structuré pour un examen approfondi, permettant de prendre en compte des perspectives diverses dans un cadre plus ciblé. Ce faisant, le conseil exécutif peut favoriser une prise de décision plus éclairée tout en réduisant les tensions lors des réunions du conseil.
Conflit entre le conseil exécutif et la direction de l’éducation
Une relation respectueuse et collaborative entre le conseil exécutif et la direction de l’éducation est essentielle à une gouvernance efficace. Même s’il y a une communication forte et une culture de coopération qui soutiennent cette relation, la division structurelle entre la gouvernance et les opérations crée inévitablement des tensions à certains moments. Le conseil est responsable de la supervision stratégique (déterminer le « quoi »), tandis que la direction de l’éducation est responsable de la mise en œuvre opérationnelle (le « comment »). Définir clairement ces rôles et en discuter ouvertement permet d’atténuer les conflits et de s’assurer que les tensions n’entravent pas l’efficacité du conseil.
Les conseils qui se concentrent sur leur rôle de gouvernance, c’est-à-dire qui s’engagent dans la prise de décisions stratégiques et maintiennent une communication régulière avec la direction par l’intermédiaire de la ou du président(e), sont mieux placés pour renforcer la confiance dans la capacité de la direction de l’éducation à mettre en œuvre les décisions. À l’inverse, lorsque les conseils exécutifs s’impliquent trop dans les questions opérationnelles, la confiance peut s’éroder, ce qui entraîne des inefficacités et des frictions. Des outils tels que le Module 5 – Recrutement et évaluation du rendement de la direction de l’éducation fournissent un cadre structuré pour la responsabilité et l’amélioration continue, renforçant ainsi l’importance de la clarté des rôles. Le maintien d’une dynamique respectueuse et professionnelle nécessite une attention constante de la part du conseil exécutif et de la direction de l’éducation, afin de garantir une culture qui favorise une collaboration productive et un leadership fort.
La clarté des rôles et responsabilités respectifs du conseil et de la direction de l’éducation est un outil essentiel pour gérer les conflits. Comme dans toutes les relations, il existe un élément dynamique. La vigilance constante du conseil et de la direction de l’éducation permet de maintenir une culture saine et respectueuse.
Conflit entre le conseil et sa communauté
Parfois, les décisions du conseil peuvent être contestées par des individus ou des groupes qui font partie de ses communautés. Cela peut se produire lorsque des personnes sont mécontentes de certaines décisions budgétaires ou orientations politiques prises par le conseil. Une fois qu’un conseil a pris une décision sur une question ou une politique, il devient de l’obligation de l’ensemble du conseil de soutenir cette décision. Cela aidera les conseillères et conseillers à renforcer la confiance du public dans le conseil, tout en travaillant en étroite collaboration avec leur direction de l’éducation.
Une communication ouverte avec le public est essentielle pour s’assurer qu’il est informé des décisions et, dans la mesure du possible, le raisonnement sur lequel reposent ces décisions. Les conseils scolaires devraient revoir régulièrement leurs politiques et leurs règlements relatifs à l’engagement communautaire. Il est important que les conseils scolaires soient transparents et ouverts, et qu’ils soient perçus comme tels.
Les récents changements apportés à la Loi sur l’éducation décrivent les exigences relatives aux communications avec les parents, aux rapports publics et aux réunions concernant le Plan stratégique pluriannuel du conseil. Ces exigences sont en place pour favoriser une plus grande transparence et une meilleure responsabilisation.
Les conseils scolaires sont censés s’engager auprès des élèves, du personnel, des communautés et des parents, et utiliser des données quantitatives et qualitatives pour élaborer des plans stratégiques pluriannuels qui répondent aux besoins locaux. Cela inclut la participation des parents au cours des deux premiers et deux derniers mois de l’année scolaire concernant leur Plan stratégique en ce qui concerne le traitement et le compte rendu des priorités provinciales. Les conseils scolaires sont tenus d’afficher publiquement leur Plan stratégique pluriannuel (PSP), y compris le Plan de réussite des élèves (PRÉ).
En outre, le PPM 170 : Communication du conseil scolaire avec les parents décrit les exigences et fournit des directives aux conseils scolaires sur la communication avec les parents.
GÉRER LES CONFLITS : LES MEILLEURES PRATIQUES
Refléter le Plan stratégique pluriannuel et le Plan de réussite des élèves
En vertu de la Loi sur l’éducation, chaque conseil scolaire est tenu de créer un Plan stratégique pluriannuel (PSPA) pour aider à articuler les buts, les objectifs et les résultats. En outre, le Règlement de l’Ontario 224/23 : Généralités a prescrit trois priorités provinciales en matière d’éducation dans le domaine de la réussite des élèves, et ces priorités doivent être intégrées dans le Plan stratégique pluriannuel. Le Plan de réussite des élèves (PRÉ) a été publié pour fournir aux conseils scolaires des indicateurs de rendement à l’échelle du système pour chaque priorité afin de mesurer les progrès de leurs plans d’action.
Révision de la politique du conseil scolaire relative au Code de conduite des conseillères et conseillers et de la procédure d’application
Le Règlement de l’Ontario 312/24 : Membres des conseils scolaires – Code de conduite comprend des normes provinciales obligatoires pour la conduite des conseillères et conseillers scolaires. Le Règlement de l’Ontario 306/24 : Commissaires à l’intégrité et procédure de traitement des prétendues violations du Code de conduite, qui établit un processus obligatoire pour résoudre les plaintes relatives au Code de conduite, donne aux conseils la possibilité de résoudre les violations présumées du Code de conduite avant que le conseil ne renvoie l’affaire à un Commissaire à l’intégrité.
Clarifier les rôles et responsabilités des conseillères et conseillers
Les conseils doivent s’efforcer de clarifier les rôles et responsabilités de chaque membre (en particulier de la ou du président(e) et le rôle du conseil par rapport au personnel. Cela contribue à établir un respect mutuel. Les conseillères et conseillers doivent assurer une surveillance critique de la gouvernance, c’est-à-dire vérifier que l’organisation fasse ce qu’elle est censée faire. Les conseillères et conseillers donnent des directives à la direction de l’éducation sur ce qui doit être fait concernant le Plan stratégique pluriannuel. Le personnel, par l’intermédiaire de la direction de l’éducation, se concentre sur le « comment », c’est-à-dire le travail de mise en œuvre du PSP, du PRÉ et des autres plans d’action du conseil exécutif.
Fournir un soutien aux présidents(es) de conseil exécutif
Une ou un président(e) de conseil exécutif efficace et compétent est essentiel pour gérer les conflits au sein du conseil. Une ou un président(e) efficace a une vision claire de son rôle, fait preuve d’intégrité personnelle et comprend l’importance du processus et de l’utilisation efficace de techniques de facilitation éprouvées. Il bénéficie d’un perfectionnement professionnel spécifiquement destiné aux président(e)s et axé sur la résolution des conflits. Une ou un président(e) a besoin du soutien du conseil pour assumer un rôle actif dans l’orientation et la direction du conseil.
Maintenir des compétences solides en communication
Aucun nombre d’énoncés de politique ou de descriptions de rôle écrits ne peut remplacer une attention régulière aux bonnes pratiques de communication. Les conseils exécutifs et les cadres supérieurs devraient avoir des conversations régulières sur ces pratiques. Le respect des « règles de base » ou des « normes » peut être utile. (Les normes sont un ensemble de règles sur la manière dont les conseillères et conseillers vont interagir et travailler ensemble.) Les conseils exécutifs devraient consacrer du temps, au moins une fois par an (et à chaque nouvelle orientation du conseil ou lorsqu’une nouvelle conseillère ou un nouveau conseiller se joint au conseil), à réfléchir, discuter et modéliser des pratiques de communication efficaces.
Inclure des processus de gestion et de résolution de conflits dans les sessions de développement professionnel
La plupart des conseils offrent des séances d’orientation et des possibilités de perfectionnement professionnel sur des sujets précis aux conseillères et conseillers, directement ou par l’intermédiaire de leur conseil scolaire ou de leur association de conseillères et conseillers. Les conseils et les conseillères et conseillers peuvent tirer profit d’une certaine familiarité avec les processus de négociation et de résolution des conflits avant qu’un conflit ne survienne. Une certaine compréhension aidera l’organisation à déterminer le mécanisme approprié pour une situation particulière, y compris les cas où une aide extérieure (médiation) pourrait être utile. La résolution des conflits est considérée comme étant une compétence essentielle pour les dirigeants d’aujourd’hui. C’est un sujet qui devrait être introduit dans le cadre de la formation des conseils exécutifs et ajouté à la liste des objectifs de développement professionnel des cadres supérieurs, en particulier de la direction de l’éducation. Il est important de rappeler que ces sessions ne sont pas des réunions et ne doivent pas inclure de discussions ou d’actions du conseil exécutif qui font avancer les affaires du conseil.
Encourager l’auto-évaluation du conseil exécutif
Les auto-évaluations du conseil exécutif sont un processus précieux qui présente de nombreux avantages. Outre l’amélioration de la communication entre les membres du conseil, l’évaluation du respect de leurs rôles tels que définis par la Loi sur l’éducation et la compréhension de l’efficacité des orientations prises par le conseil élu, le résultat clé est une plus grande certitude quant à ce qui fonctionne dans l’intérêt des élèves. Cette réflexion régulière devrait aider le conseil à identifier les domaines dans lesquels il peut améliorer son efficacité, à contrôler sa contribution à la réalisation du Plan stratégique et à identifier les possibilités de développement professionnel continu du conseil et de ses membres.
RÉSOLUTION DES CONFLITS ET DES DIFFÉRENCES – UN EXEMPLE DE PROCÉDURE
La procédure suivante est une approche collaborative de la gestion des conflits ou des différences. Elle permet à tous les participants de s’exprimer et garantit que toutes les informations pertinentes pour parvenir à une solution sont disponibles. Elle pourrait être utilisée par les présidents(es) des conseils scolaires pour tenter de résoudre de manière informelle une violation présumée du Code de conduite ou dans les 20 jours ouvrables avant que l’affaire ne soit renvoyée à un Commissaire à l’intégrité.
Remarque : Selon les participants concernés, cette stratégie d’intervention peut devoir être adaptée, modifiée ou ne pas être utilisée du tout. Il est extrêmement important que la ou le président(e) ou la médiatrice ou le médiateur envisage des approches culturellement adaptées pour résoudre les conflits ; ils doivent éviter tout processus qui serait exclusif et/ou discriminatoire.
Clarifier l’objet du désaccord. Clarifier implique d’aller au cœur du conflit. L’objectif de cette étape est d’amener les deux parties à s’accorder sur l’objet du désaccord. Pour ce faire, vous devez discuter des besoins non satisfaits des deux côtés du conflit et assurer une compréhension mutuelle. Au cours du processus, obtenez autant d’information que possible sur le point de vue de chaque partie. Continuez à poser des questions jusqu’à ce que vous soyez certain que toutes les parties concernées (vous et les personnes de chaque côté du conflit) comprennent le problème.
Définissez un objectif commun aux deux parties. À cette étape du processus, les deux parties s’accordent sur le résultat souhaité du conflit ou du désaccord. Pour ce faire, discutez de ce que chaque partie aimerait voir se produire et trouvez un point commun aux deux parties comme point de départ pour un résultat partagé. Cet objectif commun peut être aussi simple que « les deux parties veulent mettre fin au conflit ».
Discutez des moyens d’atteindre l’objectif commun. Cela implique une écoute active, une communication et un remue-méninge en commun. Continuez à travailler ensemble pour discuter des moyens d’atteindre l’objectif sur lequel vous vous êtes mis d’accord. Continuez jusqu’à ce que toutes les options soient épuisées.
Déterminez les obstacles à l’objectif commun. Dans cette étape du processus, les deux parties reconnaissent ce qui les a amenées au conflit et discutent des problèmes qui pourraient empêcher une résolution. Comprendre les problèmes potentiels qui peuvent être rencontrés en cours de route vous permet de trouver des solutions de manière proactive et de mettre en place des plans pour gérer les problèmes. Définissez ce qui peut et ne peut pas être changé dans la situation. Pour les éléments qui ne peuvent pas être changés, discutez des moyens de contourner ces obstacles.
Convenez de la meilleure façon de résoudre le conflit. Les deux parties doivent s’accorder sur la meilleure solution. Commencez par identifier les solutions qui conviennent aux deux parties. Demandez aux deux parties et voyez s’il y a un terrain d’entente. Ensuite, commencez à discuter de la responsabilité de chaque partie dans le maintien de la solution. Il est également important de profiter de cette occasion pour aller à la racine du problème afin de s’assurer que ce conflit ne se reproduira plus.
Reconnaissez la solution convenue et déterminez les responsabilités de chaque partie dans la résolution. Les deux parties doivent assumer leur responsabilité dans la résolution du conflit et exprimer à voix haute ce sur quoi elles se sont mises d’accord. Une fois que les deux parties ont reconnu une situation gagnant-gagnant, demandez-leur d’utiliser des expressions telles que « J’accepte de… » et « Je reconnais que j’ai la responsabilité de… »
Lorsque vous organisez des réunions pour ces conversations difficiles, tenez compte des éléments suivants :
- choisir le meilleur moment, un lieu neutre, un format (en personne ou virtuel) pour tous les participants
- s’assurer que la réunion est inclusive, sûre et accessible
- comprendre toute dynamique de pouvoir
- commencer par une déclaration positive et ne pas mettre quiconque sur la défensive
- rester professionnel et respectueux : gérer ses émotions, son ton de voix et son comportement ; rester calme tout au long de la réunion. Le langage corporel (voix, mains et yeux) a un impact important.
- reconnaître et mettre à profit leurs forces et leurs atouts : garder le problème en perspective. Confirmer ce qui est positif chez eux, leur performance et votre relation.
- éviter le langage « nous et eux »: ne faites pas de cette situation un champ de bataille. Cherchez et convenez d’un terrain d’entente ou de principes communs dès le départ. Cette stratégie peut également contribuer à créer un dialogue positif: « Pouvons-nous nous mettre d’accord…? » ou « Donc, nous pensons tous les deux… »
- Se concentrer sur les conséquences, et pas seulement sur le comportement : les gens sont souvent plus convaincus par les conséquences de leur action que par l’action elle-même. Les conséquences sont la raison du changement.
- avoir un plan pour la suite : si l’autre personne fait preuve d’une résistance et d’une inflexibilité totales, malgré tous vos efforts, sachez ce que vous direz pour clore la réunion, afin d’éviter une impasse. Cela peut inclure ce que vous ferez et ce qui se passera ensuite.
- prendre des notes pour enregistrer ce qui a été décidé afin de s’assurer qu’il n’y ait pas de confusion ultérieurement
Que signifie être culturellement adapté(e)?
La culture fait référence aux coutumes, langues, valeurs, croyances et réalisations d’un groupe de personnes. L’adaptation culturelle est la capacité à apprendre des personnes de sa propre culture ainsi que de celles d’autres cultures et à entretenir des relations respectueuses avec elles. Être réceptif sur le plan culturel, ce n’est pas seulement prendre le temps de découvrir la culture d’une autre personne, mais aussi comprendre et valoriser ces différences culturelles.
Les pratiques sensibles à la culture sont mises en œuvre dans les écoles où les éducateurs utilisent les origines et les cultures de leurs élèves pour améliorer l’expérience d’apprentissage en classe.
Ces pratiques peuvent également être utilisées au niveau du conseil exécutif. Cependant, il est important de se rappeler que les différences culturelles peuvent se manifester de nombreuses façons, notamment dans les styles de communication, les processus décisionnels, les attitudes envers la hiérarchie et les approches des conflits. Certaines cultures encouragent la confrontation directe, tandis que d’autres privilégient l’harmonie et la communication indirecte. La compréhension de ces différences permet aux individus de gérer les conflits avec une plus grande conscience et sensibilité.
Un élément clé de toute pratique est de mettre l’accent sur le dialogue, le respect et l’interdépendance, reflétant les valeurs présentes dans les communautés. Il est important de disposer d’une médiatrice ou d’un médiateur, d’un(e) ancien(ne) ou d’un chef spirituel pour soutenir la discussion et le consensus en vue d’une résolution. Raconter des histoires, représenter ou exprimer des points de vue sur des expériences est essentiel pour résoudre les problèmes, tout comme le soutien d’une partie qui comprend les nuances culturelles de la situation.
Considérez :
- les pratiques de justice réparatrice qui privilégient la guérison et le dialogue
- les principes d’Ubuntu qui favorisent la responsabilité collective
- les aînés(es) et les chefs de communauté en tant que médiatrices/médiateurs
- les forums ouverts et la narration comme outils d’engagement
- la foi et l’expression artistique comme stratégies alternatives de résolution des conflits
Pour la gestion et la résolution des conflits, les dirigeants des conseils scolaires doivent être attentifs aux différences culturelles et tenir compte de leurs commentaires et actions lorsqu’ils interagissent avec leurs collègues, le personnel du conseil scolaire et les membres de la communauté.
Les conseils devraient envisager d’inclure ce sujet dans la formation des conseillères et conseillers et le développement professionnel afin de s’assurer que les membres du conseil apprennent l’importance de la formation sur les préjugés et la compétence culturelle pour favoriser la compréhension.
En savoir plus sur la façon dont la culture influence la résolution des conflits
CONCLUSION
Le rôle de direction d’une conseillère et d’un conseiller scolaire relève du domaine public et implique un haut degré de collaboration avec les autres membres du conseil, le personnel, les parents et la communauté au sens large.
Dans toutes les interactions humaines, les conflits sont inévitables. Une conseillère ou un conseiller compétent(e) et efficace utilisera le pouvoir d’une gestion efficace des conflits pour inciter les autres à créer des changements positifs et à construire un système éducatif qui donne la parole à chacun.
RESSOURCES SUPPLÉMENTAIRES
- The Governance Core: School Boards, Superintendents, and Schools Working Together, Davis Campbell, Michael Fullan, 2019
- The Governance Core 2.0 School Boards, Superintendents, and Schools Working Together, Davis Campbell, Michael Fullan, Babs Kavanaugh, 2025
- Getting to Yes, Roger Fisher et William Ury, 2011